皆さま、こんにちは。
バンガロール支店マネージャーの松波優大です。
今回は、インド現法が抑えるべき経営数字シリーズとして、「現金循環化日数」について、解説致します。
一連の営業オペレーション（仕入⇒工場投入、仕掛品⇒製品⇒販売⇒回収）において、いかに現金回収までを早めるのかというお話ですね。
数字的には、以下となります。
「営業サイクルにおいて現金が投入され販売され回収されるまでの期間から仕入代金の支払までの期間を差し引いた日数」
=
運転資金要調達期間 = 売上債権回転日数 + 棚卸資産回転日数 - 仕入債務回転日数
この期間が「プラス」であるならば、その期間の何らかのキャッシュ需要（仕入や各種経費支払、税金支払い、給料支払）に対して、手元キャッシュの残高を一時的に取り崩すことや短期資金で補填するなどし、自社で運転資金を用意することになります。
この期間日数が増えるということは、常に運転資金のために、東奔西走することとなり、いずれ資金繰りの悪化が長期化することになります。
この期間が「マイナス」であるならば、「仕入代金を支払う前に、入金が先に立つ」ということなので、営業を行えば行うほど、手元キャッシュは増えることになります。
ビジネスモデルの構築がうまい会社はここが上手いこと練られています。
米メーカ「Dell」さんは、受注生産と一貫したサプライチェーンマネジメントによって、この数字がマイナスになってます。
日本電産さんは、数年前、ここを経営上の重要指標として、この現金循環化日数の「数日の」削減に全社で奮闘されておりました。
会社規模にもよりますが、インド現地法人のインド人経理部門の場合、案外、ここの把握が案外弱く、重要性に気づいていないというケースもちらほらございます。
また、このような情報は経理部門が持つことになりますが、いざ、インド現地法人の蓋を開けてみますと、、、、
- 「契約上の支払い条件よりもインド人担当者が早く支払を進めていた。。。」
- 「債権滞留発生率があるタイミングから悪化している。。。新任インド人担当者が回収の重要性が分かっていなかった。。」
- 「親会社から一律「地域別」で仕入が行われいて、いつの間にか棚卸資産の保有日数が増えている。。」
- 「会計事務所にアウトソーシングしており、そもそもこういう情報が見えにくく、マネジメントされていなかった。。」
というケースもちらほらありました。
財務の改善は、顧客指標や内部プロセス指標等の改善に基づくこととなり、社内の多く部門との協働が重要になるので、経営数字をトップに置いた全体を一気通貫するマネジメントが重要になるのだというお話しでございます。
次回はここをいかに管理し、改善していくのかという話をさせていただきます！
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株式会社東京コンサルティングファーム バンガロール支店マネージャー
松波 優大（まつなみ ゆうだい）
Tokyo Consulting Firm Private Limited
Tokyo Consulting Firm Human Resources Private Limited
TEL: +91 73492 17057 / E-MAIL: Matsunami.yudai@tokyoconsultinggroup.com
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