皆さま、こんにちは。
バンガロール支店マネージャーの松波優大です。
今回は、インド子会社マネジメントシリーズとして、販管費削減とそのマネジメントについて、解説致します。
原価低減の話になると、やはり製造原価の方が盛んにディスカッションされますが、製品製造原価以外の販管費等については、どうも忘れがちであるというのが良くある話です。
原価低減を考える際は、その利益責任の所在とセットで話されなくてはいけません。
製造原価、特にその直接費用は現場と製造管理部門等等、利益責任の所在は、かなり明確ですが、一方で、製造間接費、販管費となると、その利益責任を持つのは誰なのか、誰がコスト低減努力を行い、誰がコントロールするのか、どう評価されるのかというのが少々不明確になりがちなものです。
インド子会社のケースですと、日本人駐在員のスパンオブコントロール以上に成長した/している企業、管理の目が届かなくなりがちな従業員数50名以上の中小製造業等で起こりがちなマターです。
また、これまで管理とコントロールが行き届いていなかったため、何ら根拠のないモノ・サービス価格の決定により、いつの間にか思っている以上にコスト高となっている、前の駐在員からのマネジメント方法を引継ぎにより踏襲しており、それを正としており、蓋を開けてみると、案外改善の余地があるなんてことも少なくありません。
このような状況を解決するための方向性としては、以下のような形となります。
- 原価構造及び利益構造を理解する
- 勘定科目ごと等の構成割合等々含め、その削減インパクトから、原価低減ターゲット
- 原価削減にあたり、遂行チームの立ち上げ(コミットメントを高める、インセンティブと紐づける)
- 削減ターゲットごとのコスト特性の理解
- 削減ターゲットごとに削減アプローチの決定
- 実行
また、基本的に上記のアプローチは、ややもすれば、一度限り野スポットの対応となりがちですが、重要なのは、上記を通して身をもって学んだその原価低減とそのマネジメント方法を、海外子会社の独自メソッドとして、形式知化していくことです。
販管費項目についても、それぞれ調達ポリシーや販管費規定等を用意することで明文化し、担当部門、担当スタッフへルール化し、定期的に見直しを図っていくことです。
弊社では、上記ベースに、クライアント様とタッグを組んでチーム構成し、コスト低減プロジェクトのサポートもしております。
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株式会社東京コンサルティングファーム バンガロール支店マネージャー
松波 優大（まつなみ ゆうだい）
Tokyo Consulting Firm Private Limited
Tokyo Consulting Firm Human Resources Private Limited
TEL: +91 73492 17057 / E-MAIL: Matsunami.yudai@tokyoconsultinggroup.com
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