皆さん、こんにちは。
インドは最高に楽しいですよ！の
インド及びインド周辺国統括の小谷野勝幸です。
日々皆様のより良い未来を創るコンサルティングを
行っています。
質問：製造・販社
弊社では、インドも含めグループ全体でグローバル化が進んでいます。
その中でローカライゼーションの必要性を感じています。
日本におけるグローバル化やローカライゼーションの
現状について教えてください。
回答：その２０
前回の続きとして、意思決定が速くなるための例として下記のあるS社の階層を見てください。
＜S社の階層＞
インド法人社長（日本人）
↓
シンガポール法人社長（日本人）
↓
日本法人海外事業部担当者→部長（日本人）/経営企画室/人事部等
↓
日本法人社長（日本人）
＜理想の階層＞
インド法人社長（現地人もしくは日本人）
↓
日本法人社長もしくは役員などの最終責任者（日本人）
この理想の意思決定の階層を行うために、一番目のコミットメントが生きてきます。また仮にこの理想階層ができない場合は、その拠点の重要度は低いと認識されてしまいます。そしてS社の様に階層が多くなるにつれて現地社長の権限は明らかに狭まり、意思決定の非常に思い足かせになります。加えて、この場合日本人社長は居残り、いつまでたっても現地人の社長は生まれません。それは、承認フローで多くの日本人が入り、本社側の慣例的・能力的問題の影響で、日本語でかつ詳細な情報連携を海外法人の日本人社長へ求めるためです。
2番目の本社からの海外子会社へ対する定期・継続的な確認・評価・改善支援ですが、この定期的な管理は子会社を引き締めるだけではなく、お互いがどのような将来を描いていきたいのか、それによってローカライゼーションをしていく対象（営業→提案→プロジェクト管理（製造・販売含む）→回収→再投資（採用、育成、研究開発費）をどうしていきたいのか、どこを目指して今どこなのか、今後どうしていくのかを月次で追いかけていく必要があります。特に月次会議、少なくとも四半期の取締役会で、事業計画やその計画判断に関する資料提出、そのスピード・精度、改善の徹底は必要です。
次回に続く～
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東京コンサルティングファーム
インド国 取締役
小谷野 勝幸
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