こんにちは。Gurgaon事務所の仁井（にい）いずみです。
今週から出張のためChennaiに来ております。約1ヶ月滞在しセミナーの開催もいたします。多くの方と交流させていただきたいと思っております。
さて、6月に入り人事評価、昇給の決定、昇格の決定など行われている最中の企業様も多いかと思います。特に昇給率については頭を悩ませる企業様が少なくありません。昇給率はインフレ率を下らないというのが一般的になっており、それを下回るようなことがあれば社員から反発され、中には泣いて納得いかないことを訴えられることもしばしば発生します。しかしながら、毎年約10％の昇給をしている割には社員の生産性が上がらず役職に見合った業務をしていない、と感じる経営陣も増えてきており、あえて低い昇給率に抑える、昇給を据え置きにするという措置を取られる企業も増えてきています。
昇給や昇格をさせるということは、その分会社業績を向上させる役割が大きくなったという事です。そのことを社員にしっかり認識させ、自ら会社へのコミットを強め、責任をもって業務にあたらせることが重要です。
インドの日系企業様で多く導入されている人事制度は、人事評価制度、目標管理制度、賃金制度となります。運用の実態は、人事評価制度を使って昇給率の根拠を決め、社員を成長させるために目標管理制度を導入しているのですが、日本本社の制度の横展開であるためインド現地にはなかなか根付かない、となっています。
そもそも日本人とインド人では育った環境も教育も異なります。そこから生まれる考え方も根本的に違うといえます。つまり日本人であれば「ツーカー」であることはインド人にとっては「？」となるわけです。子供に教えるように自身がいったん下に降りて、1つ1つ目的や理由を伝えながら企業文化や方針を伝えてく必要があります。
つまり日本本社で運用している人事制度を横展開する前にローカル用にカスタマイズする必要があります。特にインドの場合はそれぞれの人事制度を個別で考えるのではなく全ての制度がより強い関連性を帯びている必要があります。なぜなら日本人とインド人は「ツーカー」になれないからです。
次回は関連性を持った人事制度についてお話しさせていただきます。
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