こんにちは。
東京コンサルティングファーム・ブラジルの田村彩紀です。
今週は、ブラジルでの人のマネジメントについて記載をいたします。
今週から数回に分けて記載するため少々長いテーマとなりますが、
お読みいただけると幸いです。
より会社を成長し社会に貢献していこうと海外展開、そしてブラジルに
進出したものの中々、描いたように事業は進んでいかないなと感じ、
日々悩まれている企業様も多いのではないでしょうか。
いろんなお客様とお話をする中で、ある一つの共通点があるなと感じております。
それはお客様が悩まれている事柄のほとんどは、
『人のマネジメント』に
集約されるということです。
一体それはどういうことなのか、
これからお話していきたいと思います。
ブラジルはじめ、多くの海外拠点では、毎年のインフレ率に対して、
かなりの金額で賃金・給与の上昇をしていかなければなりません。
また、ブラジルにおいては、組合で最低金額分が設定されてしまっているため、
賃金・給与を下げるということはできない状況にあります。
しかしながら、なかなか売上を上げていく、というのが厳しい状況の中で、
賃金・給与が上がり続けてしまうと、利益を圧迫してしまうことになります。
20X3年時
20X5年時
また、上記のような労働市場の外部要因だけではなく、
内部要因による人のマネジメントの問題も考えられます。
それは、“社内組織の人のマネジメント”です。
海外拠点においては、多くの場合、日本人駐在員を送るのですが、
その人材は、技術畑の方や営業畑の方となり、
その場合、マネジメントの手数を少なくしたいと考える傾向が強くなり、
経験者を雇用する方向でどうしても動いてしまいます。
しかしながら、経験のあるナショナルスタッフを雇用すると、
他社で今よりもちょっと賃金・給与が高いところがあった場合に、
すぐに転職してしまう傾向があります。
即戦力として人材を雇用したにもかかわらず、
会社に対するロイヤリティーが低く、
すぐ転職してしまう経験者。
そのため、
ミドルマネージャーがなかなか育たない
という現象が起きてしまいます。
なぜこの会社で働くのか、
そしてお金以外のモチベーションは何か
ということを会社が従業員に伝えること、
そしてそれが従業員へ伝わる仕組みを作る必要があります。
次回は人（従業員）の2つの特性で分類し、
なぜ経験者からミドルマネージャーを育てることが難しいのか、
そして会社としてどのような仕組み作りが必要なのか、についてお話いたします。
お読みくださりありがとうございます。
株式会社東京コンサルティングファーム・ブラジル拠点
田村彩紀
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