皆さん、こんにちは！
東京コンサルティンググループベトナム拠点の花嶋拓哉です！
いつもブログをお読みいただきありがとうございます。
さて、今回は「ベトナムの子会社のローカライゼーション」についてお話していこうと思います。
目次
【ローカライゼーションの実行】
ローカライゼーションのメソッドは経営を体系化して、子会社社長や現地社員がそれを理解し、実行していくためのものです。実践してこそ意味があるので、いいと思ったものはまず実践してみましょう。子会社の場合、親会社が経営理念、ビジョン、定性目標を決めているケースが多いと思うので、多くの場合、定量目標から入るのではないかという仮定の下、話をすすめます。
【実行の重要性】
会社を大きく分けると上記の３つのカテゴリーになります。それぞれにPDCサイクルがあるのですが、PDCサイクルの中でも特にD（実行）の検証が重要です。その検証すべきDというのは、上記の図の中にある全社、事業部、個人の中でも個人レベルのみでしか作れません。PDCサイクルを回す際に、個人レベルでは、評価制度を使いますが、評価制度というのは全社のPDCを最終的に落とし込んだものが評価制度です。つまり、子会社のローカライゼーションを考える際に、これだけを分離して切り離してはいけないのが原則です。
ということを理解したうえで、財務（事業計画、未来会計図などを使用）の定量目標を設定していきます。
【五人組制度の活用】
その後、戦略に落とし込んでいき、豊臣秀吉の実践した五人組のように、チームを組ませて、チームごとに計画に落としていきます。そうすることで、相互扶助も生まれ、経営側としては、リスクヘッジもできるのです。株式投資で言えばアクティブ投資とパッシブ投資の２つのうちのパッシブ投資の方のイメージに近いです。チーム単位に設定した目標の進捗は、週次、月次、四半期レベルで目標の種類ごとに分けて追っていきます。
【目標の評価制度への落とし込み】
最後に、冒頭でも申したように、チームの中の個人個人の行動目標というのは、評価制度に落とし込むので、評価制度上で計画から、実行、検証をします。個人単位で実行した結果はチーム単位、事業部単位、全社単位で現れる数字と照らし合わせながら計画と検証をし、その結果次第でまた計画から実行、検証が始まっていくのです。
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花嶋 拓哉
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