こんにちは。
東京コンサルティングファームメキシコの清水皐でございます。
今週は、メキシコ人管理職の育成について記載致します。
質問）
弊社では各部門ごとにメキシコ人のマネージャーを置いており、
自分の部門全体の管理を任せております。
各マネージャーにはその部門のタスク管理および
進捗のコントロールをしていただきたいのですが、
中にはその部門の作業に入り込みすぎて管理業務が疎かになっている者もいます。
本人が部門での成果を上げ、会社の業績を上げるために
一所懸命取り組んでいるというのも有難いとは思うのですが、
「マネージャーとして雇用した以上は、管理者としての業務を全うしていただきたい」
という経営層の考えを彼らに理解してもらうには、どのような対応をすべきでしょうか。
また、最近人事評価の制度を整え、第一評価者をメキシコ人マネージャー、
最終評価者を日本人として進めております。
ですが、マネージャーによっては評価が甘く５ばかりつけていたり、
反対に評価が厳しすぎる者もおり、
メキシコ人と日本人間の評点に大きな差が生じてしまっております。
評価理由を提示させる等対策をとってはいるのですが、
予定以上に時間がとられてしまい、日々の業務にも支障が出ております。
こちらに関しましても改善策はございますでしょうか。
回答）
本日の質問は２つとも管理職の育成に関するお悩み事となります。
この問題に関しましてはメキシコ人や日本人等国籍は問わず、
全世界共通で多くの企業様が抱えているものと言えるでしょう。
そしてこれを解決する手段の一つとして
今、注目されているのが「人事評価制度」となります。
まずは1つ目の質問、
マネージャーが管理職としての業務を疎かにしてしまう点ですが、
彼らが管理ではなく作業に入ってしまう理由は下記２つが挙げられるものと思います。
１.部門としての成果を上げなければ自分の評価および給与が上がらないと考えている
２.管理業務の重要性を理解していない
こちらの解決策としては、マネージャー職としての業務内容を明確に提示し、
その業務内容に基づいて人事評価の目標を設定することをお勧めします。
現在貴社のマネージャーは、おそらく「部門の売上」＝「自分の評価」と考えているために、
あまり管理業務に重きを置いていない可能性が考えられます。
管理職として、会社から求められている行動や成果を「目標」として意識してもらい、
それを達成することで昇給に繋がるというシステムを再構築していただくと、
各マネージャーの管理業務に対するモチベーションがぐっと上がります。
また2つ目の質問に関しましては、
マネージャーの評価者としてのスキルが不十分という点になります。
こちらは人事評価制度に、「被評価者を評価する」だけでなく
「評価者を評価する」機能も加えてまいりましょう。
弊社でご案内をしている評価制度ではクラウドシステムを使用しており、
このシステム上で評価面談や評点の履歴を管理することにより、
各評価者の評価傾向を洗い出すことが可能となるのが特徴の一つとなります。
評価者による甘辛を無くすのは難しいと考えられがちですが、
評価方法を全社で標準化することで甘辛を無くすことができるわけです。
今週は以上となります。
人事評価に関しましてより詳しい情報が必要な方は、お気兼ねなく弊社までお問合せ下さい。
株式会社東京コンサルティングファーム メキシコ拠点
清水皐
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