こんにちわ、東京コンサルティンググループメキシコの渡辺 寛です。
私たちは、人事評価制度もサポートさせて頂いておりますが、その中でメキシコの日系企業のほとんどがもう既に導入されている印象です。
日本本社の意向で導入されている企業やとりあえずやってみたけど上手くいっているとは思えない等、様々な背景があります。
このような状況下でいかに中小企業は社員の生産性を上げ、商品の差別化を図り、
より社会に認められた価値の提供をしていくことが重要です。
またメキシコにおいては、得に離職率が高いので、どうにか改善したいと想いを抱いている方々がほとんどです。
では、なんで上手くいかないか？ですが、ほとんどのケースが共通していて
「評価者の育成」が足りていないのです。
本当につらい時、もうひと頑張りが必要という時に重要なのは、「身近な上司の存在」なんです。上司に魅力がなければ、従業員も離れてしまいますし、評価面談を行っても形式だけになってしまいます。
つまり、評価者の育成なくして、充実した評価制度の構築は出来ないのです。
評価者の育成のために重要なポイントは以下の通りです。
- 会社の方向性、VISIONの共有の場
- 業務の標準化
- 業務のチャンクダウン
まず大前提として部下を教育する評価者がしっかりと会社の方向性を理解しておく必要があります。
そのためにどれだけの場を設けるかが重要です。
多くの日系企業のケースですと、日本本社から会社の方向性を拠点長（メキシコの代表）等に落とし込まれるものの、そこからメキシコ人への落とし込みが半年に一回程度の様に見受けられます。
そうではなく、メキシコ人のトップへの落とし込みまでを1ヶ月に1回場を設けることが評価者の育成において重要になります。
次に業務の標準化ですが、これは以前にもブログで記述いたしましたが、標準時間を決めることが、評価のブレをなくすという事です。
評価者によって評価の仕方が違っていれば、従業員からすれば納得性のある評価を得られません。
まずは、業務のプロセスを見直し、各工程においてどれだけの時間がかかるのかを明確にすることです。
そして最後に評価者が実際に評価面談をする上で重要なポイントは、評価者がしっかりと業務のチャンクダウンをすることです。
チャンクダウンというのは、一言で言えばレベル分けです。
例えば弊社の場合、毎週、全社メールで週報というものを出しています。
週報は、経営のこと、哲学のこと、心理学のこと、各拠点で起きたこと、またそれに対する学びなど各個人が自由に書いています。
この週報においてチャンクダウンをするとすれば以下のようになります。
- 週報をだす
- 週報を出すのを継続する
- 他の人に気づきを与え、返信をもらう
- 週報に書いてことを実行する
週報の目的というのは、他の人に気づきを与え、自分自身の行動も変えていくことになります。それを踏まえ、どこまで出来ているかを見直すために、チャンクダウンをします。
このチャンクダウンが出来ていなければ、①の段階の従業員に③や④の目標を立てさせてしまい、その結果、従業員は目標だけが高すぎてしまい「評価制度＝人件費カット」という印象を与えかねません。
評価者は、この業務のチャンクダウンをしっかりと理解し、評価面談時に従業員の方向性やレベル感をしっかりと修正させられることが求められます。
具体的な人事評価制度の構築方法については、このブログではすべてお話できませんので、
もしよろしければ下記から人事評価制度に関しての資料をダウンロードできますので
ご確認ください。
最後までお読みいただきありがとうございます。
株式会社東京コンサルティングファーム メキシコ拠点
渡辺寛
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