こんにちは、東京コンサルティングファームの黒岩洋一です。
早速ですが、みなさまは日本の多くの中小企業が抱える共通課題にご存知でしょうか。
１、離職率が高い
２、採用力が弱い
３、管理職が育たない
４、労働生産性が上がらない
こういった共通課題があります。
また日本政府では働き方改革実現推進室を設置するなど労働環境の改善が
国を挙げた課題にもなり、中小企業にとっては非常に厳しい状況です。
このような状況下でいかに中小企業は社員の生産性を上げ、商品の差別化を図り、
より社会に認められた価値の提供をしていくことが重要です。
またこういった状況や問題は決して日本だけの問題ではありません。
国や人種は違えど、人、組織の問題は会社の活動の中で起こりうる共通課題といえます。
特にメキシコではここ数年で大きくビジネス環境が変化している分
労働環境も大きく変化することが予測できます。
全世界の企業でも起こりうる上記のような問題について
解決の糸口になるのが、私は人事評価制度ではないかと考えます。
そこで今回はメキシコにおける人事評価制度についてみていきたいと思っています。
＜１、日本とメキシコとで大きく違う労働者意識＞
まず人事評価制度について考える前にメキシコでは、優秀な人材ほどキャリアアップを求めて絶えずより良い条件の職場へと転職する傾向があります。
日本でも働き方としてYoutuberやインフルエンサーといった「個」の働き方が目立ってきていますが、
まだ終身雇用的キャリアプランの考え方が根強くありますので、メキシコとの労働者意識の違いに注意が必要です。
ある一定以上の役職は日本人ばかりといった日系企業ではメキシコ人スタッフのモチベーションを保つことができません。
また、職場においても上司・部下という関係よりも、“アミーゴ”としての関係を重視する傾向があるため、日本人とメキシコ人は一緒に仕事をしている仲間だということを認識させることが重要です。
＜２、日本企業の人事評価制度とメキシコ企業の人事評価との違い＞
日本における評価制度は「あなたの評価は○○です。したがってあなたの給料は○○です」というように、上司が部下を評価し、部下はその評価結果に従うのが一般的です。
一方、メキシコでは社員自身も自分の仕事の結果に関して自己評価をし、会社と交渉をするのが一般的です。
つまり「自分は今期これだけのことをやった、だから給料は○○にしてほしい」
というように、社員も会社に対して自分なりの意見をもって積極的にアピールします。
昇給基準についても、年功序列より能力評価や実績評価、すなわち成果を重視した基準の採用が求められます。
また、メキシコでは最低賃金＋αで従業員の昇給を考えている日系企業は多いため、最低賃金の上昇率が人件費をアップさせ、会社の業績に大きく影響を及ぼしています。
2019年12月1日より大統領が変わりました。新大統領である、アンドレス・マヌエル・ロペスオブラドール氏は格差是正を訴え、最低賃金を毎年15.6％アップさせるという公言し、実際に2019年度の最低賃金は対前年比16.2%アップの102.68メキシコペソ（MXN）/日に決定されました。このような状態が続けば、企業活動にしめる人件費の割合は一層高まってしまうでしょう。
＜３、どのような人事評価制度が強い組織をつくるのか？＞
こうした労働者意識だけでなく人事評価制度も違いがあるなかで、どういった人事評価制度を用いれば日系企業だけでなくメキシコ企業もさらに成長することができるのか？
それは経営理念や戦略を理解した社員が自ら設定した目標を、社員自らの頑張りで達成してもらい絶対評価で昇給につなげる制度です。
人事評価制度×経営理念×戦略
近年はメキシコでも業務範囲を明確化し、その業務範囲内で評価する人事制度を採用する企業が増えています。
ですがここで重要なのは、業務範囲を明確することではなく、社員が自ら経営理念の意味や、顧客に貢献するための戦略を明確にして業務範囲や責任範囲を広げてもらうことです。
メキシコ人に賃金額決定の基準や人事評価の基準を周知させ、合理性を持って対応をすれば、最低賃金の上昇率や他社を比較する形での賃金を上げることはなくなるはずです。
評価基準を明確にすることは、メキシコ人労働者に安心を与えることにもなり、メキシコ人労働者の企業への定着にも繫がります。
具体的な人事評価制度の構築方法については、このブログではすべてお話できませんので、
もしよろしければ下記から人事評価制度に関しての資料をダウンロードできますので
ご確認ください。
最後までお読みいただきありがとうございます。
株式会社東京コンサルティングファーム メキシコ拠点
黒岩洋一
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