「イノベーションのジレンマ」クレイトン・クリステンセン著に、技術革新を行っていても、
企業が失敗することについて書かれています。
今までの技術を改良した持続的技術革新を行なっていても、
破壊的技術が現れたとき、大企業ほど対応できないのだ。
「両利きの経営」チャールズ・A・オライリー、マイケル・L・ダッシュマン著に、
持続的イノベーションは知の深化であり、破壊的イノベーションは知の探索であり、
その二兎を追う戦略が、本当の意味で企業の変革をもたらすが、
それにはリーダーシップが一番重要だと書かれている。
確かに日本の企業を考えると、
製造業を中心に、大企業ほど高度成長期から持続的技術革新を繰り返している。
つまり、今までの技術の延長線上での開発を繰り返しているので、
技術的には高いのだが、業績は成熟期及び衰退期に入っている。
イノベーションを起こす必要性は理解しているが、
破壊的技術革新、つまり破壊的イノベーションが出来ないのでジレンマを抱えている。
組織だけでなく、個人の成長を考えても、過去の成功体験の延長で成長しようと思うど、
技を高めることに邁進するので、どんどん職人になって行く。
まさしく、日本企業も職人気質に陥っているのであろう。
破壊的技術革新が難しいのは、顧客の対象がローエンドで、
単価も利益率も安いところから始まるので、その変化に本能的について行けないのだ。
中高年になるにつれて、今の若者の考えていることが分からないし、
なってないと言って、理解しようとしないのと本質的には一緒である。
時代ともに経営環境が変わるし、それに合わせて新しい技術が開発されるのは、
歴史を振り返れば当たり前である。新しい技術をもたらすのは、経験が浅い若者である。
今ある技術に対して苦労もしていないし、当たり前だからこそ、新しい発想で考えられるのだ。
人も組織も、成功体験があると変化できないので、常に、変化する習慣化が本当に必要だと思う。
そういった意味で、人種・国籍・性・年齢を問わずに人材を活用するダイバーシティが必要だと考える。
以上となります。
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株式会社東京コンサルティングファーム
取締役・税理士 東 真奈美（Higashi Manami）
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