皆さん、こんにちは。
国際事業本部の武田です。
今回は、ASEAN人事評価制度のポイントについてお話を致します。
海外の人事評価制度の構築にあたり苦労する企業が多いと感じる。
大きな理由はいくつかあるが、その１つに日本人と海外の人の仕事に対する考え方の違いがある。
多くの日本人は職種に対する拘りが少ない。
その為、会社も長くその企業にいる前提でジョブローテーションなどを行います、１つの仕事に偏らず仕事ができる人を育てる。
しかし、ASEANの人の場合、転職を前提としており、自分自身の職種に対する拘りが非常に強い。その為、会社が全体最適を考え職種以外の仕事を依頼しようとすると、その仕事は私の仕事ではない。などと断ってくる傾向が強い。
また、人を管理するマネージャーになるよりも技術に拘るスペシャリストになりたがる。
その中でいかに管理ができる人を育てられるような評価制度にするかである。
会社の経営には、短期軸と長期軸がある。
その為、評価制度においても、短期軸と長期軸の双方を掛け合わせた構造にする必要がある。
また、短期の成果は賞与で、長期の成長は昇進評価すると短期的な思考の人は部分的に受け取れる収入が上がっても長期では続かない。
逆に長期的な思考を持った人は短期では収入が低いかもしれないが、長期になると逆照する。
このカラクリをしっかりと従業員に伝え、評価できる仕組みを運用できれば、会社は安定する。
もちろん、日本に比べある程度の離職は覚悟しないといけないが、会社の軸となる管理者は育成できる仕組みになるはずである。
今週は以上です。
そうでなければ、良い企業文化の形成は難しい。
文化を作るのはそこで働く従業員だからである。
今週は以上です。
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武田 麻利奈
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