「評価制度は人事に関わるもので、人事部が担当する仕事。」
そのように考えてしまっていませんでしょうか。
評価制度を”分配”という観点で見れば、人事部でも良いかもしれません。
しかし、コストを使い評価制度を導入し、行うべきこと。
それは“評価”ではなく”教育”なのではないでしょうか。
評価制度を”教育の仕組み”と考えると、このコンセプトは
人事部だけでは決定できません。
社員をどのように教育していくか。このコンセプトを決めるのは
”経営者”だからです。
評価制度を導入して失敗する多くのケースは、経営者が人事部に
任せてしまい、役職などの表面的な基準を作り、結果的に数字を
いじるだけになってしまうケースです。
教育とは、”人づくり”であり、このための仕組み作りが出来るかが、
評価制度が上手くいくかどうかの分かれ道になります。
では、ここで一番重要な要素は一体何なのでしょうか？
普通は、“教育”というと、外部講師を呼んで色々と教えてもらう、というのを
イメージするかもしれませんが、ただ単に”知識”を与えるようなものは
”教育”ではなく”研修”になります。
会社が“教育”をした結果、あるべき方向に社員が向かって進んでいく。
そのために必要なのが、”フィードバック”の仕組みだと考えます。
このフィードバックによって、あるべき方向性を示し、気付きを与え
行動を変化させていく、というのが”教育”なのだと思います。
上司と部下とのコミュニケーションにおいて、構造的に”フィードバック”が
行われているかどうかで、部下が育つかどうかが決まるとも言えます。
評価制度を導入し、”評価者”となる人が果たして”教育者”になれているかどうか。
“評価者”を“教育者”に変える。これこそが、まず会社が行うべきことなのです。
この評価制度を会社の“成長のための仕組み作り”と考えると、まず行うべきは
経営幹部や管理者が関わり、このコンセプトをしっかりと共有することです。
このコンセプトが無ければ、時間とともにルーティン化し、評価自体が
ルーティン業務となり、形式的な評価を行い、時間だけが使われ、結果的に
社員が育っていくことはないでしょう。
本来は、日常の中にこのフィードバックの仕組みを取り込み、常に部下と
上司が目標達成に向けてのディスカッションを行うのが理想的です。
この評価制度を、特別なものとしてではなく日々の業務に組み込めるか。
これが出来ないと、評価という行為自体が”茶番劇”になりかねません。
正しい社員育成とは、一体何を行っていくものなのか。
これを会社として方針を決め、上から共有していくことが評価制度の
導入を成功させるポイントになります。
幹部が育っていない状態で、いくら社員教育と言っても意味がありません。
評価制度が上手くいかないのは、制度の問題ではなく、“人の問題”だからです。
まずやるべきことは、“社員の評価”ではなく”幹部（管理者）育成”。
成長のための仕組み作りこそが、評価制度の“構築”なのではないでしょうか。
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