会社は、目的を実現するために戦略を考え、実行するために組織があるので、組織は戦略に従う。
あくまでも戦略が主であり、組織は従である。
「両利きの経営」をするには、深化と探索の２兎を追うこと必要であり、
特に探索の行動をするには、それを組織文化にすることが重要だと、言っている。
何となく組織文化が成り立つ状態ではなく、戦略的に文化形成をすること必要なのである。
文化心理学者のミシェル・ゲルファンドは、国の文化には「タイト」と「ルーズ」の違いがあって、
日本は「タイト」の文化であり、どう振る舞うべきかについて非常に明確な期待が存在し、
それに従わない人は制裁を受ける。島国である日本は、他の文化の影響も受けにくいので、
みんなと同じ行動をすることが求められるので、みんながやっていることであれば、
間違えがないと思って行動するのであろう。
アメリカは「ルーズ」の文化であり、
適切な行動に対する期待は少なく、許される行動範囲が広い。
文化形成をする上で、行動の規律や価値観が非常に重要になる。
それは、組織ごとに全く異なることもあるであろう。
ただ、強い文化形成の組織は、強いマネジメントが必要であり、
結果としてイノベーションも起きるのであろう。
「両利きの経営」の探索は、戦略的に行動しなければ、絶対できないからこそ、
組織文化として根付かせる必要がある。全社員が深化と探索の必要性を理解し、
それは短期目標と長期目標の両方が必要で、
特に長期目標は、緊急性は低いが重要性が高いものなので、
そこにフォーカスルには、文化レベルの習慣化が必要になる。
探索の組織文化がないと、探索の行動をしていても、
その戦略に組織を従わせることができずに、失敗するのであろう。
だからこそ、ピータードラッカーは、組織文化は戦略に勝ると言っているのだ。
日本の文化は、協調性が大切なので、
日本企業は誰も理解できない探索の事業に対する理解と経営環境の変化への適応が苦手だと思われる。
ただ、コロナで深化だけでは限界があると、理解せざるを得ない状況なので、
変化への適応を戦略的に文化形成するリーダーシップを発揮できるかどうかが、
今まで以上に問われている。
以上となります。
最後までお読みいただきありがとうございました。
株式会社東京コンサルティングファーム
取締役・税理士 東 真奈美（Higashi Manami）
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