さて、評価制度のフォーマットも出来上がった。
当社の基本理念や経営方針も落とし込んだ行動指針が明確になったおかげで、コンピテンシーも設定できたし、社員ひとりひとりが当社で良いとされるAttitudeも理解してくれるはずで、それから発展した行動目標が設定されるに違いない。
目標は社員の納得感を高め、そして、何よりも社員が何をすればよいかが明確になる。フィードバックする評価者は部長や課長の管理職が中心になっているが、管理職の育成にもつながるだろう。
頑張った人には、頑張っただけの絶対評価で評価や昇給が行なわれる。これは行動意欲を増大させることができるだろうし、社員ひとりひとりをしっかりと評価者が面談をして、フィードバックすることでノウハウが伝わり、面倒をみることで、被評価者である社員の会社へのロイヤリティは上がるだろう。
面談して、当社のAttitudeや方針を明確に設定したわけなのだから、わたしたちの会社の方向性の理解してくれるに違いない。
規律→習慣化に関するところで、評価制度を用いることは大変素晴らしい…。
と思ったかもしれませんね。
本当に良いことだらけのようなことばかり…。
ただし、人事評価制度の肝はフレームワークやフォーマットを設定しただけでは足りないのです。もっとも重要なことは、この仕組みを動かす力なのです。
では、この仕組みを動かすメインになる人材は誰でしょうか。
社長でしょうか。
一般社員でしょうか。
つまりはトップマネジメント層が中心になるのか、ロワーマネジメント層が中心になるのか。
わたしは、こう考えています。
この評価制度の運用の成否の中心となるのは、ミドルマネジメントです。
つまりは、部長や課長といった人材が中心となり、この仕組みの一番の理解をしなくてはならない。このミドルマネジメント層の協力や理解なくして、フォーマットのみ作り上げたとしても、運用はおそらく回らないのです。
まちまちの部門で、独自色の強いスーパースターだった者たちが今や管理職の職位を担っているのではないでしょうか。この方たちを貢献のスーパーヒーローに変化させることが第一歩なのです。
