こんにちは
東京コンサルティングファームの大橋 聖也です。
2016年よりフィリピンに赴任し、ASEAN拠点を中心に日系企業の海外ビジネスの支援をさせて頂いてます。
【1分でわかる海外子会社マネジメントのイロハ】
No.6＜人がどんどん辞めていく会社の特徴＞
海外子会社マネジメントでは、優秀な人材確保や離職率を問題視する企業も多いですが、そのような会社に共通して言えるのは、明確な「人材育成ポリシー・価値基準」を持っていないという事です。
今回は、人がどんどん辞めていく会社の特徴をご紹介します。
一つ目は、「社員を甘やかし、褒める会社」です。
社員の離職を恐れて、人前では叱らない・様々なインセンティブを与え、とにかく褒めることでモチベーションを上げようと考える会社があります。
しかし、ただひたすら褒めるという行為は、単なる甘やかしてるにすぎず、人材育成に繋がっていきません。
褒めることの効果は、一定の厳しさとして組織の規律や基準があることが大前提となります。
よって、褒めるマネジメントでは、組織の人材育成の方針や価値基準を明確にし、規律の実践を通じた人材育成を促す制度が必要になります。
更に、新しい挑戦をした人材には、たとえ失敗したとしても、叱ることはせず褒めることで、組織におけるファーストペンギンを醸成することに繋がっていきます。
二つ目は、「期待で昇進させている会社」です。
経験者を採用する時に、過去の実績・経験や前職での給与・役職を基にその人の役職を決めてしまうケースがあります。
しかし、管理者候補の人材であれば、これまでの個人の技術力ではなく、経営理念の理解度やリーダーシップ能力が求められるため、いきなり高い役職を与えるのではなく、まずは試用期間のような位置づけでその人材のパフォーマンスを評価するのが望ましいです。
同様に、権限を与えることでモチベーションを上げて頑張ってくれることを期待し昇進させてしまうケースがあります。
社員の立場からすると、権限を与えられたら責任を担う（権限⇒責任）といった主張をするかもしれませんが、マネジメント側はこの順序を間違えてはいけません。
責任範囲を自ら拡げ、責任を負うのではなく果たせる人（責任⇒権限）に対して、役職を与えるよう必要があります。
三つ目は、「結果のみで評価する会社」です。
結果だけで判断する成果主義の場合、社員は成果さえ出せば良いと考え、短期的かつ個人主義的な発想で、組織の規律や協力関係を乱すような行動をとってしまいがちです。
また、そのような人材は、周りの社員の影響力はあるために、悪い文化が生まれてしまいます。
ある意味、成果というのは、過去から現在までの業績や能力を評価する後ろ向きな考え方であり、
将来の成果を生む成長は、未来に対する能力の伸びしろを評価する前向きな考え方と言えます。
単純な数字だけで評価するのではなく、将来の成果に繋がる行動が出来てるかを評価することで、長期的な時間軸の中で、一人ひとりが持つフェアー・バリューに対する納得感のある評価ができるようになります。
今回、3つの特徴に触れましたが、ポイントは人が辞めてしまう組織とは、フィリピン人だから、発展途上国だからといった外部環境で決まるのではなく、会社のマネジメント如何によって決まるということです。
私自身も、自社の海外子会社では、毎日1時間の朝礼を通じて理念共有を図るだけでなく、お客様にはお約束事として自社の経営理念をまとめたクレドカードを渡し、社員に何を期待しどれだけ行動改善をできたかを評価する成長する組織マネジメントの導入支援しています。
海外子会社マネジメントにお困りの方は、お気軽にご相談・ご連絡お待ちしております。
