”改善”という言葉を聞いて思いつくのは”トヨタ”ですが、
モノづくりの製造業以外でも”価値を生み出す“という観点から
学ぶべきところが大いにあると思います。
与える価値を大きくするために、一人一人の能力向上、
つまりは”技（知識・技術）”を高めていくというのは大前提ですが、
同時に”心（人間力）”も高めていかなければいけません。
技の部分については、技術革新により最先端機械が開発され
単純作業は人から機械へと自動化が進んでいます。
この技術というのも、メーカーであれば”製造技術”と”生産技術”の
二つがあり、例を挙げれば、”ハサミ”と”使い方”の関係になります。
・製造技術 ⇒ ハサミを使いどのように上手く（ムリ・ムラ・ムダなく）切るか
・生産技術 ⇒ 用途に合わせ、どのようなハサミがいいか（ハサミ自体の開発も含む）
ここでポイントになるのは、この二つには”順番”があるという事。
いくら生産技術が向上しても、そもそも製造技術が無ければ
意味が無くなってしまう、と。
では、”技術開発”というのは一体何のために行うものなのでしょうか？
企業活動として行うのであれば、必ず目的は”外”にあります。
「与えたものが得たもの」と考えれば、技術開発の目的は
外のお客様への提供価値を高めるための”手段”になります。
そして、同じ意味合いの価値を高めるという点で”改善”があります。
一言で”改善”と言っても、これにも色々と種類がありますが・・・
まずは、①作業改善。これは具体的な作業自体を変えていく、という事。
そして、作業改善を行っていくうちに、「この機械よりも別のものの方が
生産性、品質があがる」みたいな形で、②設備改善 に繋がってきます。
良く現場から出るのが「設備が悪い。最新のものに変えれば出来る」
という意見ですが、この前提として
作業改善 ⇒ 設備改善 という順番のルールがあります。
トヨタ流に言えば、「改善とは、現有の設備でもっとよいやり方を考える事」
とされており、今すぐやれること、工夫をこらすという”作業改善”を
やったうえでないと、仮に新しい設備を入れても上手く使っていくことが
できないだろう、と。
製造業ではなく”サービス業”で例えるなら、”設備＝生産手段＝人”となります。
どんなに人の能力を上げても、現場での作業レベルが高くなければ
アウトプットも上がっていきません。
いくら勉強をして知識を得ても、作業の効率自体が悪ければ、スピードも
クオリティも良くなっていきません。
蛇口をひねっても、蓋がされて水の量が制限されているような状態です。
この二つをやると、仕事の生産性、クオリティも上がるのですが・・・
ここまでは実は”個人レベル”の話であって、本当に作業のスピードと
クオリティを上げるのであれば、もう一段階上の改善が必要で、
これが ③工程改善 になります。
特にプロジェクト的な業務であれば、組織の中で複数の人、部署が
絡んでくるため、一つ一つの仕事、一人一人の能力が高まったとして
最高のスピード、クオリティにはならないのです。
スーパースターを集めたチームが、必ず優勝し続けるかと言えば
そうでないように、部分最適の総和が全体最適になるかというと、
そうでもありません。
「自分が勉強して能力を高め、自分の仕事の手順を変えれば、
全体のスピードが速くなり、クオリティも上がる。」
いうなれば、この”職人的思考”というものが、実は組織的な改善を
一番阻害する要素なのではないでしょうか。
ほとんどの組織で、社員側がこの勘違いをしてしまうことで、
・自分の能力高めればスピードもクオリティもあがる
⇒ 知識や技術が属人化する
⇒ 組織によるメリットが生まれづらくなる
⇒ 他人を巻き込めず、組織が大きくなっていかない
そう考えると、「改善が進まない」という会社のボトルネックは
実はこの個々人の”思い込み”が原因なのかもしれません。
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増田 鉄矢
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