いつもブログをお読みいただきありがとうございます。

さて、今回「人事評価制度」についてお話していこうと思います。

人事評価制度について

最近ではお客様から「社員のやる気と昇給がマッチしない」や「せっかく雇ってもすぐにやめてしまう」そういった声を耳にします。

こういった問題の背景にあるのは、人事評価制度がしっかり機能していないことにあるかもしれません。

今回は人事評価制度について です。

「人事評価制度」とは、企業が人材に対して業績や能力の評価を実施し、その結果を根拠として給与や職位などへ反映させることを目的とした制度です。企業が従業員に対して公平な人事活動を実現するために、不可欠な制度といえるでしょう。

人事評価制度は企業にとってどのような役割を果たしているのでしょうか？
人事評価制度は企業や組織の成長において非常に重要な役割を果たします。またこの制度の理解はキャリアや仕事の満足度に直結します。以下にその理由を書いていきます。

まず、人事評価制度は社員のモチベーション向上に直結します。評価が公正で透明である場合、社員は自分の努力が正当に認められると感じ、より一層努力を重ねるようになります。

次に、能力開発とキャリアパスの明確化が挙げられます。評価制度を通じて、社員は自身の強みと弱みを認識し、どのスキルを伸ばすべきかが明確になります。また、将来的なキャリアパスについて具体的なビジョンを持ちやすくなります。これにより、自己成長の機会が増え、長期的なキャリア形成に大きな影響を与えます。

さらに、人事評価制度は組織全体のパフォーマンス向上にも寄与します。評価を通じて、社員一人ひとりの業績が可視化され、チームや部門の強みや課題が明確になります。これにより、効果的なフィードバックと戦略的な人材配置が可能となり、組織全体の効率と生産性が向上します。

また、公平な評価制度は、社内の信頼関係の構築にもつながります。皆さんがリーダーシップを発揮する場面では、部下や同僚からの信頼が不可欠です。公正な評価制度が存在することで、組織内の信頼感が高まり、良好な職場環境が築かれます。

最後に、適切な評価制度は、報酬や昇進の決定にも重要です。評価結果に基づく公平な報酬や昇進は、社員の満足度を高め、離職率の低下にも寄与します。特に40代の皆さんにとっては、生活設計や将来の安心に直結するため、安定した評価制度の存在は大きなメリットとなります。

以上のように、人事評価制度は社員のモチベーション向上、能力開発、組織のパフォーマンス向上、信頼関係の構築、そして報酬や昇進の公平性において極めて重要です。皆さんがこの制度を理解し、活用することで、より充実したキャリアと満足度の高い仕事生活を送ることができるでしょう。

参考サイト：https://mag.smarthr.jp/hr-management/evaluation/jinjihyouka-seido/

もし貴社で「スタッフの昇給とやる気がマッチしない」や「スタッフがすぐにやめてしまう」「事業計画が思うようにスタッフに伝わらない」といった悩みございましたらお声かけください。

弊社ではこのようなお悩みを解決するために昇給とやる気がマッチするような仕組みを導入した人事評価制度の構築や貴社の人事評価制度がよりよいものにするためのアドバイスや評価を行っております。ぜひお困りの際はお声がけください。

この記事に対するご質問・その他メキシコに関する情報へのご質問等がございましたら
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株式会社東京コンサルティングファーム　メキシコ拠点
高島 幸平

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Mi nombre es Valentina Esquivel de Tokyo Consulting Firm.

Ser una empresa altamente productiva dependen de muchos factores, entre ellos y el más importante son nuestros empleados.

La productividad depende de un ciclo interno en cada organización, en el que dependen, los empleados, la empresa y el cliente. El objetivo común es ofrecer un servicio de calidad, pero ¿Qué pasa cuando el objetivo de nuestro empleado es sólo el salario? ¿Qué pasa si en realidad nuestros empleados no se sienten motivados en el trabajo? El ciclo se rompe.

La solución al problema es compleja pero bien retribuida, evaluar a nuestro empleado. ¿Por qué es importante los sistemas de evaluación? En primer lugar, es importante que la empresa de a conocer los objetivos que quiere alcanzar como organización y las estrategias de cómo lograrlo. Ha pasado en muchas ocasiones, que el empleado no sabe el motivo de estar en la empresa, ni cuales son sus responsabilidades, o que necesitamos de él para que la organización crezca. Tan sencillo como compartir esta información, ayudarán a que el empleado encuentro el motivo para estar en la empresa y no sólo trabajar por trabajar.

Una vez que nuestros empleados conocen los objetivos y estrategias, es importante apoyarlo a que descubra sus capacidades y que siga mejorando progresivamente. El cerebro libera cantidades considerables de dopamina al sentir que tuvo un logro. Esto estimula la sensación de bienestar y satisfacción en cada persona, lo que produce un sentimiento de motivación y gusto por repetir la actividad a realizar. ¿Cómo podemos lograr que nuestros empleados se sientan realizados y liberen dopamina? Es importante mostrarles un sistema en el que propongan estrategias personales, que haya un periodo de retroalimentación y al final un resultado que sea cuantificable.

Dependiendo de los resultados arrojados pro cada empleado es como podremos ayudarlos a motivarlos o a hacer ajustes en su trabajo para poder ser más eficaces y eficientes.

Lo que nos cuenta la paradoja del agua y del diamante es que, buscamos a personas que sean tan raras y especiales como un diamante, pero a la vez que sean necesarias como el agua, buscamos encontrar el punto medio entre ambos extremos. El empleado que se encuentra en este punto medio y que, además, encuentre la motivación y el compromiso de trabajar en nuestra organización es el que llevará a la empresa a encontrar su valor agregado, subsecuentemente, hará a la empresa altamente efectiva.

Gracias por leerme.

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こんにちは。

東京コンサルティングファームメキシコの清水皐でございます。

今週は、評価が低いメキシコ従業員への対処法について記載いたします。

質問）

弊社では2年前より評価制度を新しく導入しております。
評価制度を入れたことによって
これまで以上に当社の目標やビジョン共有を明確にすることができ、
各従業員も評価項目である目標に対して熱心に取り組んでくれています。
ただ、そんな中でもあまりやる気のない従業員は少なからずおり、
2年間通してなかなか行動の改善も見られません。

このような従業員に対しては、どんなフィードバックが適切でしょうか。

評価の低い従業員に対しても、毎年インフレ率によって昇給はしていくため
人件費としても安くはありません。
これ以上意欲的な態度が見られない場合は、
退職させるよう本社からは命令が出ているのですが、
メキシコで支払わなければならない退職金を考えますと
あまり解雇という措置はとりたくないと考えております。

回答）

お問い合わせいただきありがとうございます。

評価制度にて評価をしているにも関わらず、
行動改善が見られない従業員への対処法としては下記2点が考えられます。

①頻繁に評価者（必要であれば代表者）との面談を交え、
企業目標や個人目標の認識の一致を行う。
②フィードバックを続けても改善がされない場合
昇給をストップし、自主退職を促す。

評価制度導入の目的の一つとして、
会社に貢献してくれる優秀な従業員を適切に評価し、
反対に貢献意欲が見られない従業員をふるいにかけるという考えを弊社では持っております。

厳しい言い方とはなりますが、
企業に属している限りどの従業員もその企業に利益をもたらすための成果を上げる義務がございます。
せっかく他の従業員のモチベーションが上がっている中、
やる気を出せない従業員が回りに悪影響を与えてしまう可能性も無いとは言えません。

まず対処法①ですが、
該当者の方が企業目標や自分に与えられているミッションに関して
きちんと理解ができているかどうかを確認する必要がございます。
ここで認識のずれが生じてしまうと、
せっかくの評価制度も意味をなさないものとなってしまいます。

自分が達成しなければならない目標に対して、
具体的にどのようなアクションを起こしていかなければならないのか。

その目標を達成することが、企業（利益）や自分（昇給）に
どのように繋がっていくのか。

該当者の方はしっかり理解されておりますでしょうか。
改善がされないことにはそれなりの原因がある筈ですので、
面談を重ねていきながら、「承認」と「相談」を含めたフィードバックを行いましょう。

対処法②に関しましては、
上記を実施しても尚改善が見られない従業員に対しての最後の選択となります。
これまで行っていらっしゃるインフレ率による昇給もすべて０とするため、
相対的に見れば減給と同等の対処となります。

企業から解雇通知を行ってしまえば、ご認識の通り退職金を多く払わなければならないため、
本人から自主退職を申し出るよう促すこととなります。

何度も申し上げますが、こちらはあくまで最終手段となりますので、
まずはご本人との話し合いの場を設けて下さるようお願いいたします。

今週は以上となります。

弊社では評価制度導入後に運用やフィードバックに関するアドバイザリーも行っております。
ご不明な点がございましたら、どうぞお気兼ねなくお問い合わせください。

株式会社東京コンサルティングファーム　メキシコ拠点
清水皐

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Ltd.）は一切の責任を負うことはありませんのでご了承ください。

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弊社は、ASEAN諸国含め27ヶ国に拠点を出しており、現在全拠点で人事評価制度を実施し数多くの企業をサポートしてきました。
今回の本題は、メキシコに限らずどの国においても重要であることをお話いたします。

それは、「評価結果のフィードバックをどのように行うか」です。

多くの企業をサポートしてきましたが、そのほとんどはフィードバックがしっかりと実施されていない傾向にあります。それはつまりPDCのCがない状態を意味しています。
またフィードバックがない事が人事評価制度の形骸化に繋がる事になります。
従業員としても納得感が持てない、何を改善したらいいかが分からないという事になります。
日本では、評価結果を社員に十分に説明していないというのが、一般的な傾向としてありましたが、海外ではそれだと絶対にうまくいきません。

では、どのようなフィードバックが適切なのかといいますと、まずフィードバックにはその内容によって2種類に分かれます。
評価対象者のいい点をほめる「ポジティブ・フィードバック」と評価対象者の悪かった点を指摘する「ネガティブ・フィードバック」です。

ポジティブ・フィードバックの場合は、しっかりと結果を見せる事で従業員の評価への納得は得やすいですが、ネガティブ・フィードバックの場合、少し注意する必要があります。

まず、絶対にやってはいけない事は次の通りです。

1. その場しのぎ
2. 他人との比較
3. 不明確な根拠の提示

また直接的に「これがダメだ」などと伝えるのではなく、あくまで「期待に届いてない」という言い方をすることが重要です。
期待に合っているかという事が評価基準であり、ダメだったかどうかという事は主観的な表現になってしまいます。そのため従業員の理解、納得を得られなくなります。
ネガティブ・フィードバックを行った結果によっては、従業員の退職にもつながりかねません。十分に注意をしましょう。

株式会社東京コンサルティングファーム　メキシコ拠点
渡辺寛

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Ltd.）は一切の責任を負うことはありませんのでご了承ください。

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こんにちは。

東京コンサルティングファームメキシコの清水皐でございます。

今週は、評価制度と昇給の連動性について記載いたします。

質問）

人事評価制度の導入を検討しているのですが、
評価結果と昇給額を連動させることに不安を感じております。
と言いますのも、やはり年間で使える人件費の予算も決まっておりますし、
評価結果によって通常以上の昇給をしなければならなくなった場合
果たして対応ができるのかが懸念点となります。

貴社ではこの点どのように対応されておりますでしょうか。

回答）

お問い合わせいただきありがとうございます。

予算内での昇給を考えると、なかなか明確な数字を定めるのも不安となりますよね。
実際に評価制度を運用してはいても、
各評価点に対する昇給の額までは細かく設定していない企業もいらっしゃいます。

ただ、従業員の立場で考えてみますと、
せっかく求められた目標を一生懸命達成したとしても
肝心な給与（昇給金額）への繋がりが曖昧となってしまうと
初めからモチベーションを高く持って取り組むのも難しくなるのではないでしょうか。

肝心なのは、設定した目標を達成することで
会社の利益がどれだけ上がることが予想できるか、という点です。

弊社がご案内している評価制度では、下記の点を重要視しております。
評価内容（評価方法や昇給テーブル）は可能な限り従業員に公開する
昇給のための原資を確保できるよう、会社の利益に繋がる目標を設定する
（予算そのものを大きくするための評価制度）

この点を踏まえて評価制度を構築していくことで、
会社の利益に貢献した従業員を、貢献度によって正当に評価できる好循環が生まれます。

今週は以上となります。
弊社では評価制度の構築から導入・運用まで幅広くサポートを行っております。
ご不明な点がございましたら、どうぞお気兼ねなくお問い合わせください。

株式会社東京コンサルティングファーム　メキシコ拠点
清水皐

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Ltd.）は一切の責任を負うことはありませんのでご了承ください。

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こんにちわ、東京コンサルティンググループメキシコの渡辺寛です。

メキシコは、OECD加盟国の中でも一番労働時間が長く、生産性が低いとされています。
日々の業務の中で皆さんも、生産性の低さを感じていられるのではないでしょうか。
あくまで私の主観もありますが、メキシコの生産性が低い理由は、主に下記の3つではないかと思います。

１、上から下に業務を落とさない（マネージャーが自分の業務を抱える）
２、PDCAのP（Plan）がほとんどない（あったとしてもPlan通りに行わない）
３、自分の業務以外はやらない、無関心

上記の例は、主観だと言いましたが、事実、多くの日系企業の方々とお話するとよく話題になるテーマでもあります。

こういった問題を解決していくためにも必要不可欠なのが、
人事評価制度です。

人事評価制度は、ただ導入すればいいというものではありません。
ほとんどのケースで導入時に、従業員の離職が目立つようになります。また導入しても評価に納得できず、従業員と企業の間に溝ができるリスクもあります。

そうならないようにするためには、６つのポイントがあります。

1. 評価結果を常にクリアにしておくこと
2. 評価は4段階評価
3. 評価面談の期間は最低四半期に一回
4. 評価者の育成
5. 企業の方針の浸透
6. 従業員によって評価の差をつける

今回は、「従業員によって評価の差をつける」ということをテーマにお話しします。

従業員によって評価の差をつけることがなぜ重要なのかと言いますと、従業員にとってはそれが納得性のある評価につながるからです。
特にメキシコでは、従業員通しが、給与の話をすることがよくあり、そう言ったことから「なぜあの人より自分は頑張っているのに、給与が上がらないんだ」というような不満につながることがよくあります。

また強い会社を創るために重要なのは、「適正な人をバスに乗せ、適正な席に着かせる」ことです。
「不適切な人」に対して経営者として取る方法は、3パターンあります。

1. 不適切な人でもそのまま居座らせる
2. 不適切な人を解雇する
3. 不適切な人が辞めたくなる環境をつくる

経営者が目指さなければならない事は、上記の３になります。
私たちは常に理念があり、VISIONがあります。理念の実現のためには、不適切な人を排除していく厳しさが必要になります。

では、評価に差をつけどのように給与に反映させればいいのでしょうか。

メキシコの難しい点は、マイナス査定のリスクが高いというところです。
従いまして弊社として推奨しているのは、「昇給をさせない」という事です。

昇給をさせなければ、インフレ率は上がっているため実質的には、減給と同じ効果があります。
それによって、もちろん退職するリスクはありますが、組織として考えなければならない事は、「適切な人をバスに乗せ、適切な人を席に着かせる」という事です。

株式会社東京コンサルティングファーム　メキシコ拠点
渡辺寛

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こんにちわ、東京コンサルティンググループメキシコの渡辺　寛です。

私たちは、人事評価制度もサポートさせて頂いておりますが、その中でメキシコの日系企業のほとんどがもう既に導入されている印象です。

日本本社の意向で導入されている企業やとりあえずやってみたけど上手くいっているとは思えない等、様々な背景があります。

このような状況下でいかに中小企業は社員の生産性を上げ、商品の差別化を図り、
より社会に認められた価値の提供をしていくことが重要です。

またメキシコにおいては、得に離職率が高いので、どうにか改善したいと想いを抱いている方々がほとんどです。

では、なんで上手くいかないか？ですが、ほとんどのケースが共通していて
「評価者の育成」が足りていないのです。

本当につらい時、もうひと頑張りが必要という時に重要なのは、「身近な上司の存在」なんです。上司に魅力がなければ、従業員も離れてしまいますし、評価面談を行っても形式だけになってしまいます。

つまり、評価者の育成なくして、充実した評価制度の構築は出来ないのです。

評価者の育成のために重要なポイントは以下の通りです。

1. 会社の方向性、VISIONの共有の場
2. 業務の標準化
3. 業務のチャンクダウン

まず大前提として部下を教育する評価者がしっかりと会社の方向性を理解しておく必要があります。
そのためにどれだけの場を設けるかが重要です。
多くの日系企業のケースですと、日本本社から会社の方向性を拠点長（メキシコの代表）等に落とし込まれるものの、そこからメキシコ人への落とし込みが半年に一回程度の様に見受けられます。
そうではなく、メキシコ人のトップへの落とし込みまでを1ヶ月に1回場を設けることが評価者の育成において重要になります。

次に業務の標準化ですが、これは以前にもブログで記述いたしましたが、標準時間を決めることが、評価のブレをなくすという事です。
評価者によって評価の仕方が違っていれば、従業員からすれば納得性のある評価を得られません。
まずは、業務のプロセスを見直し、各工程においてどれだけの時間がかかるのかを明確にすることです。

そして最後に評価者が実際に評価面談をする上で重要なポイントは、評価者がしっかりと業務のチャンクダウンをすることです。
チャンクダウンというのは、一言で言えばレベル分けです。

例えば弊社の場合、毎週、全社メールで週報というものを出しています。
週報は、経営のこと、哲学のこと、心理学のこと、各拠点で起きたこと、またそれに対する学びなど各個人が自由に書いています。

この週報においてチャンクダウンをするとすれば以下のようになります。

1. 週報をだす
2. 週報を出すのを継続する
3. 他の人に気づきを与え、返信をもらう
4. 週報に書いてことを実行する

週報の目的というのは、他の人に気づきを与え、自分自身の行動も変えていくことになります。それを踏まえ、どこまで出来ているかを見直すために、チャンクダウンをします。

このチャンクダウンが出来ていなければ、①の段階の従業員に③や④の目標を立てさせてしまい、その結果、従業員は目標だけが高すぎてしまい「評価制度＝人件費カット」という印象を与えかねません。
評価者は、この業務のチャンクダウンをしっかりと理解し、評価面談時に従業員の方向性やレベル感をしっかりと修正させられることが求められます。

具体的な人事評価制度の構築方法については、このブログではすべてお話できませんので、
もしよろしければ下記から人事評価制度に関しての資料をダウンロードできますので
ご確認ください。

http://kuno-cpa.co.jp/hr/

最後までお読みいただきありがとうございます。

株式会社東京コンサルティングファーム　メキシコ拠点
渡辺寛

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こんにちは。

東京コンサルティングファームメキシコの清水皐でございます。

今週は、付与型の目標が上手くいかない理由について記載いたします。

質問）

先日貴社の人事評価制度構築に関するセミナーに参加させていただきました。
ご案内されている評価制度の内容と弊社にて運用しているものとは
類似している点も多くあったのですが、
一点目標設定方法に関して弊社ではすべて会社からの付与型としております。

貴社では各社員が目標を自己設定しているようですが、
正直弊社の社員に関して考えると的確な目標を設定できるとは思えません。
それでも自己設定にこだわるべきでしょうか。
また、弊社では目標を設定させる際のコツなどございますでしょうか。

回答）

セミナーへのご参加、およびお問い合わせをいただきありがとうございます。

弊社がご案内している人事評価制度では、
MBO(成果目標)とコンピテンシー(行動目標)の２つの軸をもって評価をいたします。

MBOに関しましてはすべて会社から付与しておりますが、
コンピテンシー項目の具体的な目標は各社員に自己設定をさせております。
ただ、全く白紙の状態で行動目標を決めさせるのではなく、
会社としての方向性はまず定めるようにしております。

例えば、会社として営業職の社員に対して
「チームとしての結束力」「顧客拡大力」の向上を求めている場合、
こちら二つをコンピテンシー項目として評価シートに記載し
具体的な行動内容は各社員に考えさせる、ということとなります。

設定してもらった目標については、評価期間の冒頭で評価者との面談を行い
しっかり方向性をすり合わせてから目標内容の承認をしております。

弊社がこのように工数をかけてでも、目標の自己設定にこだわっている理由ですが、
評価制度を以て社員教育にも繋げるためとなります。

目標をすべて会社から付与してしまうと、どうしても「やらされてる感」が拭えず
社員によっては設定された目標に対し主体性を持って行動しなくなってしまいます。

目標を自己設定する、ということは
自分自身の日々の行動を省みて、自分で改善点を見つけ出す必要がございます。
また自分で設定した目標を評価者の前で宣言することで、
評価期間中のモチベーションも持続すると考えております。

コンピテンシーの項目に関しては会社から付与されているとはいえ、
やはり人によっては
目標内容のレベルが低すぎる、方向性が異なってしまうといったことも起こり得ます。

そういった目標を軌道修正する場面では、評価者としてのスキルが求められます。
被評価者が日々項目に関連した行動をどの程度達成できているか、
現状のレベル感を捉えた上で、的確なフィードバックをしつつ
本人にとっての目標内容の難易度を調整いたします。

現状のレベル感が分かりづらい場合は、
各業務をフェーズ分けしどの部分につまりがあるかを分析していく等の方法がございます。

特に初めて評価を行うような方にとって、
最初から上記のことを滞りなくできるケースは少ないかと存じます。

そのため、弊社の人事評価制度は、「評価者の育成」という点にも注力し
運用ができるような制度内容となっております。

今週は以上となります。
弊社では評価制度の運用部分に関しましてもサポートを行っております。
ご不明な点がございましたら、どうぞお気兼ねなくお問い合わせください。

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清水皐

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こんにちは。

東京コンサルティングファームメキシコの清水皐でございます。

今週は、メキシコで新しい社員を雇った際の評価方法について記載いたします。

質問）
弊社では2年前より評価制度を整え始め、部門とポジション別に目標設定を行っております。
最近新しく営業部門で人を雇う予定なのですが、
入社後仕事のやり方などを覚えていくのにも時間がかかると思うので
既存社員と同じ目標レベルにして良いものか考えております。
この場合は新人向けの目標を新しく追加するべきでしょうか。

回答）

お問い合わせいただきありがとうございます。

新入社員に対してどのように評価を行っていくのか、という点は
ある程度社員数も増えてきた企業様からも良くお聞きするお悩みの一つとなります。

既に部門別、ポジション別に目標設定をされているとのことですので、
これ以上目標数を増やしてしまうと管理も煩雑になりかねません。

こういったケースの場合、弊社では
目標内容そのものは変えずに各目標の比重(ウェイト)を調整するという対応をとっております。

例えば、同じ部門、同じポジションである新入社員Aさんと入社2年目のBさんの場合：

【目標内容】
成果目標: 受注件数月10件
行動目標: 第一印象度、新規開拓力、およびプレゼン能力の向上

2人とも上記のように同様の目標を持っていただきます。
ただし、1年目と2年目では求められる結果も異なりますので、
ウェイトを変えることによって「今期はどの項目により注力して欲しいか」を伝えることができます

【Aさんの場合】
例えば成果目標：行動目標を50:50にしてしまっても、
新人かつまだまだ人脈の薄いAさんがすぐに受注件数を稼ぐことは難しいかと存じます。
そのため、20:80のように行動目標へウェイトを置き、
まずは営業担当として必須となる行動や姿勢を身につけることに対してより評価をいたします。

【Bさんの場合】
2年目ということで、営業としての業務にも慣れてきた頃ではないかと思います。
最終的には数字を出すことが一番に求められることではございますので、
20:80であったウェイトを40:60にし、「案件を受注する」という達成意欲を持って取り組んでいただきましょう。

上記はあくまで一例となりますが、
各個人の達成状況に合わせて目標のウェイトを変えていただくと
より社員がやる気を持って取り組んでいくことができます。
是非ご検討くださいませ。

今週は以上となります。
弊社では人事評価制度の構築から導入、および運用に関するサポートを一気通貫で行っております。
ご不明な点がございましたら、どうぞお気兼ねなくお問い合わせください。

株式会社東京コンサルティングファーム　メキシコ拠点
清水皐

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こんにちは。

東京コンサルティングファームメキシコの清水皐でございます。

今週は、メキシコにおける就業規則と人事評価制度の関連性について記載いたします。

質問）

先日人事評価制度の構築サポートを貴社に依頼したところ、
就業規則の提出を求められました。

弊社では設立当初から今まで就業規則を作成したことがなく、
メキシコの法律でも作成は義務ではないと聞いております。

評価制度を作る場合は、就業規則も作成する必要があるのでしょうか？

回答）

お問い合わせいただきありがとうございます。

まず、ご認識の通り就業規則の作成は法的に義務付けられてはおりませんが、
弊社ではどのお客様に対しても作成を推奨しております。

内容としては従業員一人一人と結ばれる雇用契約書と類似する部分も多いのですが、
例えば昇給規定や退職時の対応方法、
また従業員が就業中に怪我をした際の対処などイレギュラーな事態が起きた際は、
規定を設けていた方が余計なトラブルを避けることができます。

今回構築サポートをご依頼いただいております人事評価制度も
大きな括りで言えば就業規則の一つとなりますので、
これを機会に細かな規定も同様に決められてはいかがでしょうか。

特にメキシコ人は、雇用契約書や就業規則に記載の無いものが評価項目に出てくると、
「これは自分の仕事ではない」「規定に無い行動を義務づけられる謂れはない」と
抗議してくるケースが多いため、異文化を持った人々と働く場合は
日本国内で働く時以上に規定内容を明確に文字化し、共有をしておかなければなりません。

就業規則やその他労務規定の作成・レビュー業務も
弊社にて一気通貫でサポートを行うことが可能となりますので、
ご希望の場合はお申し付けくださいませ。

今週は以上となります。
ご不明な点がございましたら、どうぞお気兼ねなくお問い合わせください。

株式会社東京コンサルティングファーム　メキシコ拠点
清水皐

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Ltd.）は一切の責任を負うことはありませんのでご了承ください。

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