こんにちは。
東京コンサルティングファーム・ブラジルの田村彩紀です。
今週は、ブラジルでの人事評価制度の効果について記載をいたします。

質問）
御社では人事評価制度のサポートをしていると聞きました。
一つ気になるのは、評価制度の効果で“離職率を下げる”というのがあるようなのですが、
ブラジルでは正直、給与が企業側で決められず、
労働組合によって毎年ここが最低ラインというのを求められてしまうので、
給与額が頭打ちして、雇い続けられないというジレンマが生じます。
このようなブラジルの状況かであっても、人事評価制度はやはり入れるべきでしょうか。

回答）
結論から伝えますと、やはり人事評価制度は入れることが望ましい
というのが当社の考えとなります。

質問でお伝えくださいましたように、ブラジルでは給与が頭打ちしてしまい、
優秀な人材であっても雇い続けられないという状況に直面した企業様に、
私自身もお会いことがあります。

企業様の選択として避けざるを得ない場合もございますが、
たとえそうであったとしても、
人事評価制度を入れる『効果』というのがございます。

その一つとして、人事評価制度の仕組みを整え、運用することで、
入社前の採用時において、求職者と会社とのミスマッチをなくすことができます。

弊社ではナショナルスタッフの方を採用する際に、
自社でも、そしてお客様先でも提供している人事評価制度の説明をいたします。

それは単なる説明ではなく、
なぜこのような評価制度の仕組みになっているのか、
会社がその人（求職者）に期待することは何なのか、
そして、将来どのようなキャリアパスを歩んでいくのか。

評価制度の仕組みや、会社が設定するMBO数値目標、
そして個々で設定してもらうコンピテンシー（行動目標）の
1つ1つが、
会社がこれから従業員となる人へ伝える、
大きなメッセージとなります。

そのメッセージと同じ方向を向いていることが
経験や能力以上に重要な指標となります。

ただ、人事評価制度、というハコ、
そして、何よりも運用の実情がなければ、
採用時により良い効果を発揮することができません。

人事評価制度、自社でまだ仕組みとして何もない、
制度自体は作ったけれどもなんだか上手く運用できていない、

そんなお悩みを抱えている皆さま、
ぜひ、弊社に一度お問合せいただけると幸いです。
詳細は一度、直接ご連絡させていただきたく存じます。

以上、お読みくださりありがとうございます。
ご不明点やご質問等ございましたら、お気軽にお問合せ下さいませ。

株式会社東京コンサルティングファーム・ブラジル拠点
田村彩紀

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても、情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Pte. Ltd.）は一切の責任を負いません。ご了承ください。

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多くの企業が海外複数拠点に進出をする中、グローバルな人事労管理に苦労されるケースが散見されています。
グローバル人事労務管理には主に３つの軸があり、

１つ目の軸は日本から海外拠点に出向した従業員をどのように管理していくか。
２つ目の軸は海外拠点で働く現地従業員をどのように管理していくか。
３つ目の軸は海外に複数拠点がある中で複数拠点がある機会をどのように人材の育成および配置に活かしていくか、です。

本セミナーでは１～３の軸についての知識、考え方をお伝えした後、これから発展が期待される『ブラジル』進出のための「ブラジルにおける労務、人事」について解説します。
こちらのセミナーの詳細はこちら

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大変お世話になっております。
東京コンサルティングファーム、ブラジルオフィスの田村彩紀です。
いつも弊社のブログをお読みくださりありがとうございます。

日頃、日系企業のブラジル子会社の方々とお話しする中で、
「スタッフが退職してしまい、代わりのスタッフを探さなければならない。
また、一から人を育てないと、、。」
といったお声をよく聞きます。

「何が原因で退職をされたのでしょうか。」
とお聞きすると、

「より良い条件で働け、より高い給与がもらえるから、というように従業員から言われた。」
という答えをくださる方が多くいらっしゃいます。

そこで皆さまに今一度考えていただきたいのですが、

従業員が転職する本当の理由、
それは、『ほかの会社の方が給与が高いから』
なのでしょうか。

おそらく、給与という数字で目に見えてわかるものは、
理由としてとても使いやすいこともあり、
企業に対して従業員は、給与の金額を理由にやめる
ということを伝えているかもしれません。

しかし、真の理由は、
『仕事のやりがい』
ではないでしょうか。

では、その『やりがい』は何でしょうか。
やりがいとは、
次の3つが重なる部分(赤い部分)を意味すると考えます。
その3つとは、
・やりたいこと（want）
・できること(can)
・やるべきこと(should)

この3つが重なる仕事こそ、『やりがいのある仕事』となり、
従業員が安易に辞めてしまわない条件の１つとなります。

では、企業はどのようにして、
従業員に『やりがいのある仕事』をしている
と感じてもらうのか。
そして、企業はどのようにして、
従業員が『やりがいのある仕事』をしている
と判断するのか。

そのツールが、≪人事評価制度≫
となります。

え、人事評価制度なら、もうすでに自社で入れているのだけれど。。。
と思っている皆様。

その人事評価制度、本当にうまく運用できておりますか。
単に半年、1年の活動を点数づけるためになってしまい、
制度が形骸化してしまっていないでしょうか。

人事評価制度の真の目的は、
企業にとっても、従業員にとっても、そして社会にとっても
よりよい“成果”を出すこと。

そして、人事評価制度を運用していく中で重要なのが、
企業（そして上司）と従業員がより密接にコミュニケーションをとり、
企業が従業員に求めること、従業員が理解し、
従業員が目指すべき、目指したいことを会社が理解する
こととなります。
それが、従業員が思う『仕事のやりがい』
とは何かを見出すことにつながるのです。

弊社では、人事評価制度の構築だけにとどまらず、
本当の意味で必要不可欠な制度構築をするため、
そして運用をするためのサポートを行っております。

サービスに関しまして、
気兼ねなくお問い合わせいただけますと幸いです。

以上、お読みくださりありがとうございます。

株式会社東京コンサルティングファーム・ブラジル拠点

田村彩紀

【WIKI-INVESTMENTのご紹介】

待望のデータベース化を実現！！『WIKI-INVESTMENT』オープン
これまで多くの企業様にご愛読いただいた弊社『海外投資の赤本』シリーズ計14冊24カ国（合計金額101,706円相当）の内容が、さらにマレーシア・アフリカ諸国のコンテンツも加わり、データベースに生まれ変わりました。

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（なお、閲覧する際は、PCでの利用をお願いします。）
コンテンツに関することは、メールで無料問い合わせが可能です！！！
(個別、具体的案件に関する質問は、別途、有料サービスも用意しております。)

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東京コンサルティングファームの田村彩紀です。

日ごろ、日系企業のブラジル子会社での
お悩みを聞く中で、このような声をよく耳にします。

『インフレの上昇率を考慮すると、人件費を上げていかないといけない。』

『人件費だけあがっていっても、業績が変わらないので
あれば、拠点を閉鎖することも考えないといけない・・・』

調査によると、
ブラジルに進出する
日系企業※1の実に68.7%が
「従業員の賃金上昇」に頭を抱えています。
（「2017年度 中南米進出日系企業実態調査
https://www.jetro.go.jp/ext_images/_Reports/01/c3f8bca5b068fafe/20170093.pdf）

※1: 上記の調査の該当質問の有効回答は99社分となります。
2016年度の同調査と比較し、インフレ率が低率で推移したことなどをふまえて、「従業員の
賃金上昇」の回答率が87.5％から68.7％へと低下した、と同調査で記載がされておりますが、依然と多くの日系企業の悩みであるとされております。

●ブラジルの2019年の最低賃金

2019年1月に、ブラジルの2019年における最低賃金額が発表されました。
今年は、前年比4.61%上昇し、998レアル（約29,940円 [1BRL = 30 JPY] ）となります。
5年前の2014年の最低賃金額の724レアルと比較すると、27.46％上昇しているということになります。景気が回復傾向になっているため、賃金上昇は数年前と比較し緩やかになってはいるものの、今後も賃金の上昇は起こり続けると考えれます。

●賃金上昇の中での『好循環の海外子会社経営』

東京コンサルティングファームでは、毎月お客様の会計データを基に、
『月次経営戦略書』を使い、
どこに手を打てば利益を出せるのかという経営指導を行っております。

図を使って、
電卓を実際にお客様にたたいていただきながら
会計数字が変わることでの経営へのインパクトを実感していただきます。

『月次経営戦略書』の中で
「未来会計図表」というページがあります。

例えば、売上を100として、変動費30、人件費35、その他の固定費35の場合は
このような図になります。

今、年率10%で人件費があがったとすると、
どうなるでしょうか？？？

何も手を打たなければ、
人件費が10%増加すれば、
この場合、経常利益は、10から7へと、３０％減ります。

人件費が上昇させるのであれば、
生産性をあげるのか
業績をあげるのか、
変動費をさげるのか
固定費をさげるのか

何かの一手を打たないと海外子会社の経営は行き詰ってしまいます。

私たち、東京コンサルティングファームは
『月次経営戦略書』と『人事評価制度』の導入支援を通じて、
従業員の行動を変え、
成果をあげ、
業績をあげていくことで、
海外子会社経営の好循環をサポートします。

以上、お読みくださりありがとうございます。
ご参考になれば幸いです。

株式会社東京コンサルティングファーム・ブラジル拠点

田村彩紀

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こんにちわ、東京コンサルティングファーム・ブラジルの田村彩紀です。

早速ですが、みなさまは日本の多くの企業が抱える共通課題にご存知でしょうか。

１、離職率が高い
２、採用力が弱い
３、管理職が育たない
４、労働生産性が上がらない

こういった共通課題があります。
また日本政府では働き方改革実現推進室を設置するなど労働環境の改善が
国を挙げた課題にもなり、多くの企業にとっては非常に厳しい状況です。

このような状況下でいかに社員の生産性を上げ、商品の差別化を図り、
より社会に認められた価値の提供をしていくことが重要です。

またこういった状況や問題は決して日本だけの問題ではありません。
国や人種は違えど、人、組織の問題は会社の活動の中で起こりうる共通課題といえます。
特にブラジルではここ近年不況でビジネス環境が後ろ向きになる中、
昨年統一労働法の改定もあり、日々労働環境も大きく変化することが予測できます。

全世界の企業でも起こりうる上記のような問題について
解決の糸口になるのが、私は人事評価制度であるかと感じます。

そこで今回はブラジルにおける人事評価制度についてみていきたいと思っています。

＜1、日本企業の人事評価制度とブラジル日系企業の人事評価との違い＞
日本における評価制度は「あなたの評価は○○です。したがってあなたの給料は○○です」というように、上司が部下を評価し、部下はその評価結果に従うのが一般的です。
一方、ブラジルでは同一労働同一賃金という考え方もあり、インフレを考慮した昇給が一般的となります。また、個々の従業員と会社間の交渉により、昇給や
日系企業の中には、パフォーマンスを踏まえて評価を行う企業もございますが、多くの会社がパフォーマンスを踏まえた評価の仕方に頭を悩ませている印象にございます。

＜2、どのような人事評価制度が強い組織をつくるのか？＞
それは経営理念や戦略を理解した社員が自ら設定した目標を、社員自らの頑張りで達成してもらい絶対評価で昇給につなげる制度です。

人事評価制度×経営理念×戦略

ここで重要なのは、業務範囲を明確することではなく、社員が自ら経営理念の意味や、顧客に貢献するための戦略を明確にして業務範囲や責任範囲を広げてもらうことです。
ブラジル人に賃金額決定の基準や人事評価の基準を周知させ、合理性を持って対応をすれば、ブラジル人の自己主張に押し切られる形で賃金を上げることはなくなるはずです。

評価基準を明確にすることは、ブラジル人労働者に安心を与えることにもなり、結果的に労働争議のリスクを回避し、ブラジル人労働者の企業への定着にも繫がります。

最後までお読みいただきありがとうございます。

株式会社東京コンサルティングファーム・ブラジル拠点

田村彩紀

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