TCG’s STORY

いつも当ブログをご愛顧いただきまして、本当にありがとうございます。

このTCG'sSTORYでは、東京コンサルティンググループ(TCG)のこれまでの歴史を振り返りながら、TCGの哲学についてお話ししたいと思います。

「人のマネジメント」に悩む全ての社長に何かしらの気づきを与えることができれば、これ以上幸せなことはありません。

今から30年前、TCG代表の久野は、青山監査法人に勤めていました。

そこで監査部門、中堅企業経営支援部門にて、主に株式公開コンサルティング業務に携わっていたのですが、クライアントの真のニーズは「会社を成長させること」であるという思いから、1998年32歳で独立しました。

裸一貫9坪半、代々木の雑居ビルから、金なしコネなし顧客なしの状態で久野康成公認会計士事務所を設立しました。

それから業界に先駆けて会計事務所の経理アウトソーシングサービスをスタートし、約3年弱で6名だったスタッフが300名を超えるまでに成長させることに成功しました。

ところが、売上が6000万円に到達した頃、次第に自分で設定した数字に自分自身が追われるようになっていきます。久野は経営者として一番辛い時期を過ごしていました。

そんな時、あるお客様の社長室に飾ってあった「与えたものが得たもの」という言葉を見て、久野は気づきました。

 

「あぁ、私は得ることばかりを考えていた...」

 

いま自分が手にしているものは、これまで自分が顧客や社会に与えてきたものと等価であるということに、久野は気が付いたのです。

 

それから久野は「得ること」ではなく、「与えること」にフォーカスした経営を心掛けるようになりました。

このことは、社員と会社の関係についても同じようにいうことができます。

つまり、現在の社員の給与は、その社員が会社に与えた価値と等価になるよう設定されているということです。

 

だから、与えられた仕事を100%こなしたとしても、それはその給与に見合うだけの仕事をしたことにしかならず、昇給には至らないのです。

昇給を望むのであれば、例えば生産性の向上など、何らかの行動の変化を起こす必要があります。それによってもたらされた顧客満足の余剰分が昇給の財源となるのです。

したがって、理念やビジョンといった会社の方向性を具体的なアクションプランに落とし込み、事前に社員に浸透させておかなければなりません。そうすることによって初めて、価値循環モデルのストラクチャーが回り出すのです。

 

この価値循環モデルは、顧客・社員・会社という三者をWin-Win-Winの関係にする、マネジメントのストラクチャーなのです。

さて、久野はこのようなコンセプトを全社員に浸透させることで、経営を上向かせることに成功しました。

しかし、ここでまた、新しい壁にぶつかることになります。

それが、「行動を変化させても成果が出なかったとき、つい人のせいにしてしまう社員がたくさんいた」という問題です。

この問題に対して久野は、「全ては自分の責任」と考えるよう、社員に徹底させました。

自分の身の回りに起きる問題の全てがについて、「自分に責任がある」と考えることは、一見とても厳しいことのように思えます。

しかし実際には、このように考えることによって、自らの力でソリューションを見つけ出せるようになります。

したがって、この「全ては自分の責任」という原則は、価値循環モデルのストラクチャーをストップさせないためのルールなのです。

そして、「人のマネジメント」においては、もう一つ重要なルールがあります。

それは、「自ら責任範囲を広げよ」というものです。

なぜこれが重要なのかというと、責任範囲を広げた人が昇進するような制度設計になっていないと、ある問題が生じてしまうからなのです。

すなわち、年功序列で昇進した人は有能なマネージャーになりにくい、という問題です。

有能なマネージャーというのは、心の面においても、技の面においても優れた人のことなのですが、年功序列の場合、技術は高まっていっても、会社に対するロイヤリティ・理念共有など、心の成長は必ずしも望めるわけではありません。

「なぜこの会社で働くのか」というところを明確にさせ、ロイヤリティを高めていく教育を行う必要があるのです。

 

さて、今度は組織の協力関係の観点から、「自ら責任範囲を広げよ」というルールが重要になってくる理由を考えましょう。

そもそも、個人事業主でもなければ、他部署と協力して業務を遂行していく必要があります。

しかし多くの場合、自分の部署と直接関係のない問題については、その解決に取り組もうとはしません。だから、自分の部署の責任範囲と他部署の責任範囲が被ったところでしか、協力関係は生まれないのです。

ところが、会社の問題というのは、責任範囲が被らないところで起きるものだとは思いませんか?

だからこそ、自ら責任範囲を拡大していくことのできる社員が必要なのです。

そこで、自ら席に範囲を広げていった人には、やがて権限が与えられ、昇進が待っている、というような制度設計をすることが重要です。

これは、価値循環モデルそのものを拡大させていくコンセプトなのです。

良い会社は良い規範を持っているものです。

良い規範とは、「このルールに戻れば、すべての問題を解決できる」という規範です。

ここまでお話ししてきた3つのルール、

①与えたものが得たもの

②全ては自分の責任

③自ら責任範囲を広げよ

は、東京コンサルティンググループにとって、まさにそういうものであるわけです。

さて、規範は設定しても、それが実践されなければ意味がありません。

人間というものはつい自分の責任範囲を狭めようとしてしまうものです。そうすることで、安心・安全な環境を整えようとします。

そのため、実践を仕組み化するための評価制度が必要です。

社員の行動の変化を促す評価制度があると、やがて実践は習慣化されます。

そして、こうした習慣は、やがて文化になります。文化というものは他社には容易には真似できません。文化は強力な差別化要因になるのです。

例えばTOYOTAでは、「作業+改善」が仕事だと定義されます。したがって、ただ作業をしただけでは仕事ではないのです。だからTOYOTAの社員にとって、改善にフォーカスするのは一つの文化となっています。

私たちは「人」ではなく、「仕組み」を育てなければなりません。

次には、その「仕組み」が「人」を育てるようにする必要があります。

そうすることで、属人的なマネジメントを脱することができ、人が入れ替わっても常に競争優位を保持し続けることができるのです。

私たち、東京コンサルティンググループの役割は、まさにこの価値循環モデルの循環をサポートすることです。

私たちはいわば外部の人事部長なのです!

ぜひ、私たちに御社の「人のマネジメント」のサポートを任せてください。必ず成果を出してみせます。

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