【顧客の視点】

• 社長は外を見ろ！
• 利益感度分析
• PPMとアンゾフマトリックス
• 海外進出か国内差別化か。

前回までに、下記のA.～E.であれば、どこに力を入れれば、最も敏感に(効率的に)経常利益が増加するだろうか、という命題から、その敏感な順(つまり感度が高い順)と、その簡単な順の説明をしました。

A.経費を削減しろ！

B.材料費を削れ！

C.販売量を増やせ！

D.商品・製品・サービス単価を上げて売れ！

E.残業代をカットしろ！ボーナスの支給はなし！人件費を削るために、解雇せよ！

最も敏感に経常利益を増すことができる順を示しておくと、

D.→C.→B.→A.E.となります。A.E.は両者を固定費という枠でとらえています。

そして、最も実施することが簡単な順を示しておくと、逆になります。

A.E.→B.→C.→D.となります。

前回までで、A.E.とBは説明しました。次はC.とD.を説明していきたいと思います。

このC.とD.に関しては、今までの費用を低減させるというところではなく、どうやって収益、つまりは売上を伸ばすことによって、利益にどのような感度をもって、影響するかの話になります。

まず売上を一言でとらえるのではなく、これも分解してみましょう。よく言われることは、「単価×数量(販売量)＝売上」です。まさにD.とC.の話になります。ここに企業の営業戦略や販売戦略の話につながってくる部分となります。それはつまり、より広い視野で見ていくと、顧客創造や顧客のウォンツを探ることにもつながり、当社が何のために存在するのか、または、当社の目的が何であるかの追求にもつながります。つまりは、それは基本理念や経営理念の実現にもつながってくる部分になるのです。

少し、話が大きくなり過ぎましたので、戻しますと、なぜこのD.とC.が最も難度が高いか。それは、顧客に対してだからです。社内決裁で完了する固定費でもなく、当社の立場が優位にあるサプライヤーとの交渉でもない。現顧客に対してであり、また新たなまだ見ぬ潜在顧客に対しての販売交渉となるのです。これが簡単にできれば、トップラインがデザインできるようになり、利益に窮することは低くなります。これがなかなか難しいから、どの企業も悩むわけなのです。

まず、C.の販売量を増やそうと思えば、現顧客への特定商品の取引需要増加による追加販売もありますし、新たな商品・製品、サービスの追加販売ということも考えられるでしょう。

既存顧客の深堀、そして新規開拓といった言葉で表されますが、どの業種においても、やはり新規顧客の獲得というのが、より難しいのではないでしょうか。

D.については、既存顧客に現状の取引量を維持したまま、商品・製品、そしてサービス単価を上げるということになります。つまりは値上げです。これもまた、現状の提供価値以上のものを顧客に提供しているということがない限りは、交渉すら難しいでしょう。

これらの理由から、売上を上げるために販売量や取引量の増加と、単価の上昇は最も難易度が高いという結論になります。しかし、難しいが故に利益感度は高くなります。この理論的背景に関しては、また次回に回すとして、今回は最も難しいとされるD.の単価を上げるためにはどのようにすればよいかを最後に論じたいと思います。

これは、経営理念の実現にもかかわる話になってきます。そもそも基本理念で当社の存在意義や目的を明示し、経営理念や経営方針の策定、そしてそれが競合との差別化につながる部分が顕著にあると思います。

そして、ここにて「経営の体系図」の論拠が必要となってきます。

イ．基本理念・経営理念：その企業の存在意義と目的。

↓

ロ．ビジョン：上記の理念から落とし込み、ある時点でのこうありたいという姿。

↓

ハ．定性目標：こうありたいという姿になるためには社会や顧客に対して、どのような価値を提供するか。

↓

二．定量目標(予算)：定性目標の価値を数量的なものに落とし込む。つまりはn年後の予算となる。短期の視点であれば、nは1～3、中長期の視点であれば、nは5～10となる。

↓

ホ．戦略・戦術：予算が決まれば、それを達成するための戦略や方向性が決まり、より個別具体的に戦略を落とし込んでいくと、戦術となる。

↓

ヘ．業務計画(アクションプラン)：戦術までがあらわになると、部や課、もっと言うと社員それぞれの具体的な行動計画、つまりはアクションプランが決まる。

↓

ト．実行：アクションプランを日々の業務に落とし込む。

↓

チ．成果：明示され、合意された戦術やアクションプランを信じて行動することにより、社員の成果がより高まっていく。

となる。

この基本理念や経営理念とは、その企業の差別化の根底となり、それは例えば、「納期遵守」、「アフターサービスは他社よりも充実」、「値段の安さは業界一」、「製品の質は他社より高い」などの強みがあるはずで、それがあって、社員のアクションプランまで落とし込まれて、顧客満足度はより高まる。これが値上げのロジックとして必要とされるわけなのです。

しかし、これが簡単にできるわけはなく、企業努力が大いに現れるところなのです。

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株式会社東京コンサルティングファーム

橋口　敦史

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても、情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Pte. Ltd.）は一切の責任を負いません。ご了承ください。

2016年よりフィリピンに赴任し、ASEAN拠点を中心に日系企業の海外ビジネスの支援をさせて頂いてます。

【1分でわかる海外子会社マネジメントのイロハ】

No.4＜生産性を４つの視点で考える＞

今後の海外子会社は、量的拡大から質的向上へと転換していきます。
特に人件費メリットは年々薄れていく中で、1人当たり生産性こそが重要なテーマになります。

シンプルに100人で10億の売上を稼ぐ組織と50人で10億の売上を稼ぐ組織では、生産性は2倍近く違いがあり、これが組織力の差になります。

少ない人数で大きな成果を上げられる組織は、圧倒的に1人当たり付加価値が高く、かつ不要な管理コストが発生しない為、高収益体質の組織となります。

生産性は、少ないインプット（人や時間）で多くのアウトプット(成果)を出すことであり、
マネジメントは常に、「現状の成果をより少ない時間で出すこと、そして現状の時間でより多くの成果を出すこと」を問いかけし、組織の成長を促していかなければなりません。

つまり、現地を任される拠点長・海外駐在員は、この生産性という観点で海外子会社マネジメントを常に4つの視点で捉えていくことが求められます。

4つの視点のベースは、バランススコアカードを使っていきます。

＜財務の視点＞

社員の生産性を測る指標に、労働分配率（粗利益額÷人件費）があります。

労働分配率が高くなると、人件費に対する粗利益額が減少し、
労働分配率が低くなると、人件費に対する粗利益額が増加していること意味します。

つまり、労働分配率が下がるほど、1人当たりの粗利益額が増え、組織の生産性が高くなっていると言えます。

しかし、人件費は、単なるコストと捉えるだけでなく、未来への投資と考えることも出来るため、一概に、労働分配率を下げることが良いという意味ではないため留意して下さい。

重要なことは、利益額が最大化する適正な労働分配率を設定し、それを基準値とした人件費コントロールをし、組織の生産性を維持向上していくことです。

＜顧客の視点＞

売上は、数量×単価で決まります。

営業部隊が自部門のノルマ達成に注力し量だけを追求すると、どれだけ販売数・顧客数を増えても、販売価格が低ければ、忙しい割に会社の儲けは増えないということが起こります。
そして、次第にクオリティー問題を起こし、結果として顧客も離れていってしまいます。

京セラの創業者である稲盛氏の言葉に、「値付けは経営なり」とあるように、価格/単価は商品・サービスの量や利益幅を決めてしまうほど、重要な仕事であると意味します。

そして、理想の値付けとは、「お客様が喜んで払ってくれる最高の価格」と定義しています。
これは価格勝負ではなく、いかに商品・サービス・人材の付加価値を高めて、お客様が納得して払える最高の価格設定をしていくかが重要ということです。
安さを追求したコストリーダーシップ戦略を取れる企業は、極めて一部の企業のみなので、価格で勝負するのではく、価値で勝負することを考えていかなければなりません。

＜プロセスの視点＞

最も大切な経営資源は時間であり、マネジメントで最も重要なことは、スピードです。
1つ目が、会議です。
どんな組織でも様々な会議が行われていますが、会議時間の８割近くはムダな時間になっていることが多いと言われています。
つまり、会議の場が単なる定例の報告会や情報共有止まりなっており、意思決定や問題解決の時間といった成果に繋がるディスカッションが出来ていないのが実態です。
＊会議の生産性については、別途お話します。

2つ目が、間接部門の縮小化です。
日本電産の永守氏は、「本社の一等地の場所を、付加価値を生まないスタッフが占める会社は、早晩ダメになる」というのが口癖だそうです。
また、生産性を上げるために、徹底して本社や間接部門を減らし、同時に1人2役・3役を担うといった多能工化することを進めていきます。
私自身も、フィリピン拠点の現地マネジメントした際には、フィリピンスタッフを多能工型人材に育てることで、飛躍的に生産性を上げることが出来ました。

3つ目が、原価計算です。
ABC(活動基準原価計算)を考え方で、社員一人ひとりのタイムシート作成し、直接的に付加価値を生まない間接時間を集計・分析することで、各工程でのボトルネックを特定していきます。
そして、毎四半期ごとにボトルネックを解決に向けて、生産性を高める要素となる価値ドライバーに対するプロセスリエンジニアリングを進め、時間の効率性・有効性を徹底していきます。

＜組織の視点＞

より付加価値の高い商品・サービスを提供し、そのためのプロセス改善を推進していくには、社員一人ひとりの意識改革、そして組織の文化形成が重要になっていきます。

トヨタでは、「仕事＝作業+改善」と定義しています。
つまり、毎日のルーティン業務を作業としてするだけでは、仕事をしたことにならず、
社員一人ひとりが問題意識を持って、日々改善を行うことが徹底されており、これが組織の企業文化として根付いています。

社員の意識改革を図るには、一人ひとりの責任範囲をいかに拡げることができるかが、ポイントになります。

以上、海外子会社マネジメントの生産性を考える上で見るべく4つの視点をご紹介しました。

次回は、生産性を向上する際のボトルネックと社員の意識改革についてお伝えします。

海外子会社マネジメントにお困りの方は、お気軽にご相談・ご連絡お待ちしております。
今週もどうぞよろしくお願い致します。

Tokyo Consulting Firm
ASEAN Regional Manager
大橋　聖也 (Seiya Ohashi)

～プロフィール～

2012年東京コンサルティンググループ入社。中小企業の発展、会計業界の生き残りを掛けて、社外CFOとして社長のビジョン実現をサポートする、ビジョナリーコンサルティングの立上げに奮闘。社長の抱えるお困り事を解決すべく経営理念の策定・経営会議のファシリテート・財務分析等の支援を行う。
2016年よりフィリピンに赴任し、日系企業のフィリピン法人設立、会計税務、人事労務などのワンストップサービスに従事。現在、マニラ・セブにて顧客数100社超、日本人4名・フィリピン会計士25名・フィリピン弁護士2名合わせてローカルスタッフ50名超まで事業を拡大中。
2018年よりフィリピン・ベトナムを中心としたASEAN拠点統括を兼務。