「なるべく部下の話を聞くようにする。」
「残業しないように勤務時間内に仕事が終わるように心掛ける。」

上記のように行動目標を設定しても、何も変わらずいつもの行動をすることになります。

「積極的」や「心掛ける」というのは心の状態であり、それを行動に変換するには数値化することが必要です。

具体的に、どれぐらいやるかと定量化することがポイントです。
たとえば、「１時間の会議で最低３回は発言する」とします。３回という基準が決まったら、積極的にという感覚は具体的な基準になったため、言い逃れができなくなります。

箱根駅伝で、青山学院大学を３連覇に導いた原監督は、練習はすべて数値にさせるそうです。何キロ走るか、何回やるか、キロ何分で走るかです。すべて数値に置き換えることで、何パーセントできたか明確に把握できます。

脳は、数値を追う本能があります。数値化されると脳は、その対象物を追うのです。
野球もサッカーもラグビーもテニスも数値で勝敗が分かれます。数値がなければ、観戦していても全く面白くありません。

部下に対して、10分は話を聞く。
今週は、18時半に退社する
このように数値すると脳は行動を追うようになります。

では、本当に行動目標を数値化することだけで、行動に変換されるか？というとそう簡単ではありません。

行動をしっかりと数値で記録しなければ、目標達成の進捗率が把握できません。
よって、行動を数値化して記録し、その数値を直視して考えることこそが習慣化のコツです。行動の全ては数字に表れるのです。

以上

～▶YouTuberになりました！～

弊社YouTubeチャンネル『久野康成の毎日が有給休暇!!』を開設いたしました！

「久野康成の毎日が有給休暇!!」では、代表の久野が作った365の金言を
『久野語録』として日めくりカレンダーにまとめ、内容を毎日解説していきます。

チャンネル名にある通り、「毎日が有給休暇」になるような生き方のツボとコツを発信しておりますので
ぜひ一度ご覧頂ければと思います！

また、経営者の方に必見の、「久野の経営のエッセンス」シリーズも継続的に投稿しております。
こちらは、経営をする上での疑問点や悩みなどに対して、気付きを得ることができる動画となります！

株式会社東京コンサルティングファーム

東　真奈美

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても、情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Pte. Ltd.）は一切の責任を負いません。ご了承ください。

実際に評価制度を導入する際は、上記の意図を社員の方にしっかりと説明、納得していただく必要があります。

評価制度の主役は、社長ではなく社員の皆様です。

しかし、だからといって主役である“社員”が望む制度を導入すると、必ずと言っていいほど失敗することになります。

社員側は「できるだけ自分にメリットのある制度」でなければ、協力的に評価制度に参加することはありません。

自分たちにとって不利なものだと認識すれば、即座に“抵抗勢力”と化してしまいます。

そのため、主役である社員の協力を得ようと社員に迎合するような制度になれば、「社員の給与アップ」だけがフォーカスされ、その本来の原因である「会社の成長」という点が蔑ろになります。

その結果、社員側にメリットが生じず、取り組みも弱くなり制度自体が崩壊する、というのは目に見えています。

評価制度は会社全体に及ぶ仕組みであり、このような事態を防ぐためには、導入だけでなく運用も見据えた仕組みの企画、設計を経営者が自分の役割として行うこと以外にありません。

また、導入後にも色々なトラブルが起きてきますが、決して当初の“目的”を見失わない事。
それを軸に据えてブレずに運用を続けることで、徐々に制度も、社員も良い方向へと変化していくのではないでしょうか。

大切なのは、どのような制度を入れたとしてもそれをしっかりと運用させ、より良いものに変えていけるか、という点に尽きます。

評価制度を導入しようと思い、いざ導入した後で「思ったものと違う」「うまくいかない」という事は往々にして起こってしまいます。

上手くいく、と信じて評価制度を導入したのにどうしてこうなってしまうのか。。。

その大きな要因として、評価制度への社員の皆様の集中力が切れてしまい、運用に対して消極的になり、結果として時間消費の形だけの運用が始まる、というものです。

なぜ、これが起こってしまうかと言うと、社員の皆様方の中で評価制度に対する”重要性”が下がってしまい、普段の目の前の仕事、つまり”緊急性”が優先されてしまうことにあります。

評価制度が、ただ結果を評価する仕組みと思えば社員の方からすれば”やって給料が上がる”ものではないため、結果である目の前の仕事で成果を上げることにフォーカスし、評価制度自体の取り組みが弱くなってきます。

制度自体の良し悪しよりも、そもそも本気で取り組まないものが成功することはあり得ません。

人間、ついつい目の前の”緊急性”に追われてしまいますが、それを”重要性”を中心に仕事を組み立てられるようになれば、全ての事において成果を上げられる人になっていきます。

それを仕組みとして評価制度に組み込むことで社員の方の意識面での育成にも繋がってきます。

社員の方への意識付けを含め、これを無くして評価制度が上手くいくことはありません。

そのためには、最初の段階でしっかりと全社員に目的を伝え共有し、会社全体で「何よりも最重要」という事を意識していただくことが必要です。

増田　鉄矢

東京コンサルティンググループ　グループCOO
株式会社東京コンサルティングファーム　代表取締役
東京税理士法人　代表社員

株式会社東京コンサルティングファームの小林です。

前回は、組織作りのために、責任範囲を明確にするための見える化と、社員が責任範囲を広げることができるようにするための評価制度とカバー範囲の拡張に昇進を紐づけるということについて述べました。

今回は、上記のうち評価制度についてもう少し深掘りして述べたいと思います。

一般的に評価制度というのは、それぞれの社員にどれだけ給与や賞与を分配するかという目的で導入されています。この目的自体は間違ってはいないと思いますが、評価制度を単なる分配の手段として用いるのはある意味もったいないと私は考えます。

それだけでなく、評価制度というのは本来、会社の目指す方向性を社員とすり合わせるという目的で有効だということです。会社がこういう行動をとって欲しいというものを社員が実際に行動としてできた場合に、その社員を評価することでこれが可能になります。

その前提として必要になるのは、①会社の方向性を示す、②具体的にどういう行動をとればよいのかを明確にする、③評価基準に落とし込む　という3つが必要になります。

①会社の方向性を示すというのは、会社が何を目指しているのか？を明確にするということですが、会社が目指すものを言語化したものの最たるものが、「経営理念」になります。経営理念というのは、会社が何のためにあるのか？という存在意義に他なりません。経営理念というのは、社員のすべての行動のよりどころとして全社員が常に意識できるものである必要があります。そのためには、ただ言葉として経営理念を作るだけでは足りず、それを社員に常に提示して、普段の仕事の中で経営理念に沿った行動ができているかを問いかけ続けられるような形にしていくことが重要です。

例えば、当社では経営理念を名刺サイズのカード（クレドカード）の形にして、社員全員が常に携帯できるようにしています。さらに、社員自身の為だけではなく、このカードをお客様や友人、家族などにも配って自社がどういう思いで事業を行っているのかを社員自身の言葉で話すことを推奨しています。経営理念を共有しているということは、社員自身が経営理念について他に語ることができるような状態になるということだと私は考えます。

経営理念とよく似た概念として用いられる言葉に「ビジョン」というものがあります。ビジョンは、経営理念を実践した結果会社やそこで働く社員がどういう状態になるのかをよりイメージしやすい形にしたものです。一般に経営理念は、会社の姿勢を表し、特にいつまでに実現するという時間の概念はそこでは明確にしていないことが多いものです。これは、ある程度の社会の変化に会っても普遍的な姿勢を示すものであるからそのようなものになっているということができます。一方でビジョンの多くは、例えば5年後や10年後のような具体的な時期も示したうえで、その時点で我が社がどのようになっているのかを示しているものです。

上述のように理念は普遍的な概念になるので、それだけだと社員もなかなか具体的なイメージがつきにくいので、より具体的な姿であるビジョンによって、目指すべきものをより明確に示すことが可能になります。ビジョンで示されるものは、例えば売上高であったり、社員数であったり、社員の平均年収のようなものを示してもいいでしょう。上場するという目標もわかりやすいですね。もちろん顧客数や業界での順位といった顧客・競合を意識したメッセージでも構いません。こうした数字も含めた具体的な目標を示すことで、社員がどういう行動を取るべきかという個々の目標の道標になっていきます。

このように、経営理念・ビジョンによって、会社がどういうことを目指そうとしているのかを社員と共有するということが評価制度を考えるうえで、まず一番目に考慮すべきポイントとなります。

次回は、②具体的にどういう行動をとればよいのかを明確にする、③評価基準に落とし込む　について述べていきたいと思います。

以上、お読みいただきありがとうございます。

今日は「評価制度の根幹である規律を作るには？」というテーマでお話します。

規律→実行→習慣化→企業文化の形成といった流れを説明しました。

では、まず規律とはどのような形になっているのでしょうか。

それは、基本理念や経営理念、そして、それらの理念から落とし込まれた経営方針から生まれ出てくるものになります。

最初に基本理念を説明すると、その企業が持つ独特の①基本的価値観というものと、②(基本的)目的から成ります。前者は短く端的な言葉で4つから6つほどで表現されるものとなります。例えば、当社はお客様への真摯さを重宝しているというのであれば、そのまま「真摯」という言葉が基本的価値観と言ってよいと考えられます。

そのほかに「素直さ」、「積極性」、「自律」、「成長」、「貢献」などなど、その企業の人材にとって最も必要とされる言葉を選び、その指針に沿って、人材育成をしていくイメージで構いません。

次に後者はその企業の存在意義となります。どのような目的をもって、社会にあらしめさせられることとなっているのか。

• 　「顧客の利便性をもっとも効率的に提供すること」
• 　「顧客のWOWを創出し続けること」
• 　「顧客を成長させ続けること」

など、それぞれの企業に特有のものがあるはずです。個人事業主の枠や家族経営の枠を超えた企業規模であれば、もう既に金儲けだけの話に収まっていないと考えられます。社会的な雇用を創出することに一役買っていることでしょうし、その雇った社員を雇い続け、幸せにする責任を持っているわけです。

そのフェーズは社会に対する何かしらの貢献を実行しているはずなのです。

これら二つの基本理念が明確になったときに、その企業で雇う社員に対して、どのような行動を求めるべきなのか。臨むべきなのか。どうあるべきなのか。

その答えのひとつひとつがその企業の「行動指針」を決めます。社員がどのようなことに努力をするべきなのか。どのような気概が必要であるのか。

また、これらの概念は、もうひとつの「経営理念」という言葉にもつながってきます。

社員はまた、会社を通じての社会への貢献を経営理念から落とし込まれた行動指針に則り、規範的な行動を繰り返す必要があるのです。

これを繰り返し行うことによって、「規律」が「実行」を経て、「習慣化」し、「企業の文化」となるのです。

つまり、一般的な企業において、「規律」というものは、「行動指針」に表れていることが多いと言えます。この「規律」の設計からまずは行なう必要があるのです。

今回は以上になります。

経営に関する無料相談会も実施していますので気兼ねなくご連絡ください。

お申し込みはこちらになります。