前回は、社員がフィードバックを受けられるの当たり前ではない！というテーマでお伝えしましたが

今回はマネジメント層や中間管理職なら、避けては通れない中間管理職のフィードバック術についてお話します。

フィードバクはPDCAでいうCの部分であり、重要なところです。では早速見ていきましょう。

①１on１で行う

②結果共有、報告

③実行した仮説とプロセスの検証

④次回のアクションプランの確認

⑤自己開示コミュニケーション

①１on１で行う

これはさっそく意外かと思われる方もいるかもしれませんが、フィードバックは極力１on１で行うことを推奨します。理由は目の前の一人の社員に対して適切なアドバイスをする際には時にぶつかることもあるかもしれませんし、熱くなって一方的に社員に対して言ってしまう場面もあるからです。特に後輩がその社員に大勢いる場合などは、後輩や関係のない社員の前で注意や叱責をしてしまうと、フィードバックを受ける社員に対する周からの評価にも影響が出ます。私の経験としても上司にそのようにしてもらった経験があるので、推奨します。

②結果共有、報告

これは当たり前かもしれませんが、まずは結果の共有からです。目標達成できたか、できなかったか、これはまずはじめに報告してもらうように促してください。

この際に社員によっては「ここまではできました。」「◯◯以外はすべて完了しました」という報告をする人もいますが、クローズドクエッションとして必ず「Yes or No」になるようにはっきりと報告させるようにする必要があります。

なので上記のような質問があれば、次はできてないところを全て報告させるようにしましょう。

③実行した仮説とプロセスの反省

ここでようやくプロセスの検証に入りますが、常に４W３Hを意識してフィードバックしてください。

まずははどんなやり方をしたかを聞くのではなく、どんな仮説を元に目標を達成しようとしたのかを聞きます。いわゆる戦術の確認であり４W３HでいうWHYです。

ここで注意点は仮説を否定してはいけないということです。

ベンチャー企業や中小企業なら当たり前ですが常に仮説検証の繰り返しです。ある程度の定量的なデータがあるのであればそれに元づいた戦術をとればいいですが、ある意味弱者の立場である企業は多くの仮説検証を繰り返していきはじめて正解を導き出すことができます。

仮説を聞いた後は何を（WHAT）誰が（WHO）どれだけ（HOW MANY）、いつ（WHEN）、どんな作業で（HOW）、いくらで（HOW MANY）検証したのかを聞きフィードバックを行います。

※WHEREは大きな戦略なので省いています

・もっと早い期日でできたのではないか？

・より多くの営業件数が必要だったのではないか？

・誰だれの生産性が他よりも低かったのではないか？

・やり方が違ったのではないか？

などなどです。

④次回のアクションプランの確認

仮説とプロセスの検証が終われば、次に目標達成するためにはどんなアクションをすれば良いかを確認します。

ここでのポイントはアクションプランや目標設定は社員自身が決めることです。目標設定をマネジメントの人間が設定するとやらされ目標になるのであくまで自立し、自発的に設定するのを促す必要があります。

この時は仮説検証から見直すのか、それともプロセスを見直すのか、アクションを明確にしておく必要があります。

⑤自己開示コミュニケーション

最後に、ここはマネジメント層が一番見落としがちなところですが「自己開示」です。

どんなフィードバックでも必ず最後には社員を前向きにしなければいけません。そのためには距離を縮める必要があります。そこで自分の若手時代の経験談であったり、失敗したことや嬉しかったこと、野望、信念、大事にしていることなど、自己開示をすることで社員にも自分だけが抱えている問題や課題ではなく先代の人も考えてきたし、悩んできた、達成してきた、ということを理解してもらうようにします。

１on１の状況だからこそ、自分のことを社員に共有して、モチベートすることが大切です。

以上が、マネジメント層が知っていたい、フィードバックの方法です。

ぜひ参考にしてみてはいかがでしょうか？

今回は以上です。