「なるべく部下の話を聞くようにする。」
「残業しないように勤務時間内に仕事が終わるように心掛ける。」

上記のように行動目標を設定しても、何も変わらずいつもの行動をすることになります。

「積極的」や「心掛ける」というのは心の状態であり、それを行動に変換するには数値化することが必要です。

具体的に、どれぐらいやるかと定量化することがポイントです。
たとえば、「１時間の会議で最低３回は発言する」とします。３回という基準が決まったら、積極的にという感覚は具体的な基準になったため、言い逃れができなくなります。

箱根駅伝で、青山学院大学を３連覇に導いた原監督は、練習はすべて数値にさせるそうです。何キロ走るか、何回やるか、キロ何分で走るかです。すべて数値に置き換えることで、何パーセントできたか明確に把握できます。

脳は、数値を追う本能があります。数値化されると脳は、その対象物を追うのです。
野球もサッカーもラグビーもテニスも数値で勝敗が分かれます。数値がなければ、観戦していても全く面白くありません。

部下に対して、10分は話を聞く。
今週は、18時半に退社する
このように数値すると脳は行動を追うようになります。

では、本当に行動目標を数値化することだけで、行動に変換されるか？というとそう簡単ではありません。

行動をしっかりと数値で記録しなければ、目標達成の進捗率が把握できません。
よって、行動を数値化して記録し、その数値を直視して考えることこそが習慣化のコツです。行動の全ては数字に表れるのです。

以上

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株式会社東京コンサルティングファーム

東　真奈美

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該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても、情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Pte. Ltd.）は一切の責任を負いません。ご了承ください。

規律はその企業が持つ基本理念や経営理念に沿って、行動指針などが設定され、社員はその行動指針に従い、その企業とのベクトルを合わせて、働いていくことが肝要となる、といった趣旨で説明させていただきました。

では、次の段階としては、その規律を「実行」していく段階となります。

お客様はこんな感想を述べられることが多くあります。

• 「うちは経営理念もちゃんと設定しているし…。」
• 「行動指針もしっかり作って、社員に説明している…。」
• 「月に一度の朝礼で、行動指針の読み合わせを行なっている…。」
  →「でも、うまくいかないなあ…。」

そうなのです。規律を設定したとしても、その実行や、習慣化させるところまで持っていかないと、単に「規律」というフレームを作っただけで、何も効果は表れません。

何事にも良くあることなのですが、コンセプトを発想したり、枠組みのルールを作ったり、フレームワを作ったりすることのみでは、何も変化は起こらないのです。
このコンセプト・枠組み・フレームといったものに、息吹を与え、血を通わせる必要があるのです。それを「実行」と言います。

そして、この「実行」をより素直な行動として促進させていくためには、再度「規律」の論点に戻ってしまいますが、まずは、行動指針などの明文化を行ない、その文章や言葉の意味の「共通認識＝擦り合わせ」が必要になってくるのです。

社員が朝礼で行動指針を読み上げているだけでは、落とし込みはできていません。理解はできていません。

それらについて、まずはディスカッションし、実際の行動に落とし込むことを想定して、その会社としての「Attitude=姿勢」が明確になるわけなのです。

これを、評価制度でいうところのコンピテンシーとリンクさせ、その会社独自の「Attitude＝姿勢」を明確にし、設定することから始めると、次はその「Attitude＝姿勢」に関しての目標設定を行うことが容易になってくるはずです。

規律から落とし込まれた行動指針に沿い、企業としての「Attitude＝姿勢」の認識が擦り合い、具体的な目標設定をすることができれば、そのあとの「実行」はより容易に行なっていくことができるはずです。

今日は「評価制度の根幹である規律を作るには？」というテーマでお話します。

規律→実行→習慣化→企業文化の形成といった流れを説明しました。

では、まず規律とはどのような形になっているのでしょうか。

それは、基本理念や経営理念、そして、それらの理念から落とし込まれた経営方針から生まれ出てくるものになります。

最初に基本理念を説明すると、その企業が持つ独特の①基本的価値観というものと、②(基本的)目的から成ります。前者は短く端的な言葉で4つから6つほどで表現されるものとなります。例えば、当社はお客様への真摯さを重宝しているというのであれば、そのまま「真摯」という言葉が基本的価値観と言ってよいと考えられます。

そのほかに「素直さ」、「積極性」、「自律」、「成長」、「貢献」などなど、その企業の人材にとって最も必要とされる言葉を選び、その指針に沿って、人材育成をしていくイメージで構いません。

次に後者はその企業の存在意義となります。どのような目的をもって、社会にあらしめさせられることとなっているのか。

• 　「顧客の利便性をもっとも効率的に提供すること」
• 　「顧客のWOWを創出し続けること」
• 　「顧客を成長させ続けること」

など、それぞれの企業に特有のものがあるはずです。個人事業主の枠や家族経営の枠を超えた企業規模であれば、もう既に金儲けだけの話に収まっていないと考えられます。社会的な雇用を創出することに一役買っていることでしょうし、その雇った社員を雇い続け、幸せにする責任を持っているわけです。

そのフェーズは社会に対する何かしらの貢献を実行しているはずなのです。

これら二つの基本理念が明確になったときに、その企業で雇う社員に対して、どのような行動を求めるべきなのか。臨むべきなのか。どうあるべきなのか。

その答えのひとつひとつがその企業の「行動指針」を決めます。社員がどのようなことに努力をするべきなのか。どのような気概が必要であるのか。

また、これらの概念は、もうひとつの「経営理念」という言葉にもつながってきます。

社員はまた、会社を通じての社会への貢献を経営理念から落とし込まれた行動指針に則り、規範的な行動を繰り返す必要があるのです。

これを繰り返し行うことによって、「規律」が「実行」を経て、「習慣化」し、「企業の文化」となるのです。

つまり、一般的な企業において、「規律」というものは、「行動指針」に表れていることが多いと言えます。この「規律」の設計からまずは行なう必要があるのです。

今回は以上になります。

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