​2016年よりフィリピンに赴任し、ASEAN拠点を中心に日系企業の海外ビジネスの支援をさせて頂いてます。

海外子会社マネジメントをする上で、発展途上国では「離職率が高い」ということでお悩みの企業も多いかと思います。

しかし、離職率の高さ自体は、目に見える結果ではありますが、表面的な問題でしかありません。

私が思うに、真の経営課題は２つあります。

一つ目の経営課題は、人が辞めることで業務クオリティーが下がるという点です。

私の経験上、現地ナショナルスタッフで3年以上残ってくれる人材は、せいぜい1～2割だと思います。

つまり、ロアーのオペレーションを担う人材は、3年周期で人がどんどん入れ替わり、

10人採用すれば、3年後にはわずか1人か2人しか残りません。

であれば、マネジメント側がすべきことは、人が辞めてもクオリティー問題が起きない仕組みを作ることです。

それを先延ばし属人化している組織では、成長する過程で必ず人がボトルネックになります。

そのため業務のオペレーションは、常に緊急性かつ重要性の高いテーマとして、継続的な改善と標準化を徹底することが大切になっていきます。

更に、これが進むと、「人が人を育てる」段階から、「仕組みが人を育てる」段階へステージアップしていき、

その結果、人が辞めてもクオリティー問題は起きないと同時に教育コストも下がっていきます。

二つ目の経営課題は、どういった人材が離職してるのかという点です。

どの業種業態や規模であっても、組織における人材は、優秀な社員2割・普通の社員6割・ダメな社員2割で構成されます。

転職すれば給与が間違いなく上がる、超売り手市場である東南アジアでは、どのゾーンの人達が辞めるリスクが高いのでしょうか。

それは、上位2割の優秀な人材が辞めるリスクがとても高いのです。

その理由は、成果が報われないこと。つまり、納得できる正当な評価がないからです。

優秀な人材ほど、自分の能力や成果をしっかりとフェアに評価してくる環境や職場を求めます。

一方で、東南アジアのインフレ率に合わせて、なんとなく一律5％～10％の昇給を決めている企業では、

社員一人ひとりの成果や努力をフェアに評価していない、平等という名の不平等ということが常態化してることが少なくありません。

したがって、ダメな社員ほど頑張らなくても評価され得をし、優秀な社員ほど頑張っても評価されず損をする状態が起きているのです。

本来、マネジメント側からすると、パフォーマンスの低いダメな社員を入れ替え、新陳代謝を高めることで組織を活性化していきたいのが本音ですが、

正当に評価をする基準がないことで、優秀な社員が辞めていき、ダメな社員2割が残ってしまうのです。

このような経営課題に対して、人が辞めても良い組織・優秀な人材が残る組織に必要なものは何か。

それが、人事評価制度になります。

海外子会社マネジメントにお困りの方は、お気軽にご相談・ご連絡お待ちしております。

最後に、弊社海外拠点の全ブログ掲載HPがリニューアルいたしました。
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今週もどうぞよろしくお願い致します。

Tokyo Consulting Firm

ASEAN Regional Manager

大橋　聖也 (Seiya Ohashi)

～プロフィール～

2012年東京コンサルティンググループ入社。中小企業の発展、会計業界の生き残りを掛けて、社外CFOとして社長のビジョン実現をサポートする、ビジョナリーコンサルティングの立上げに奮闘。社長の抱えるお困り事を解決すべく経営理念の策定・経営会議のファシリテート・財務分析等の支援を行う。

2016年よりフィリピンに赴任し、日系企業のフィリピン法人設立、会計税務、人事労務などのワンストップサービスに従事。現在、マニラ・セブにて顧客数100社超、日本人4名・フィリピン会計士25名・フィリピン弁護士2名合わせてローカルスタッフ50名超まで事業を拡大中。

2018年よりフィリピン・ベトナムを中心としたASEAN拠点統括を兼務。

『ロバと老夫婦の話』

ロバを連れながら老夫婦が２人で歩いてるとこう言われました。

「ロバがいるのに乗らないのは馬鹿だ！」

また、ご主人がロバにのって奥様が歩いているとこう言われました。

「威張った旦那だ！」

また、奥様がロバにのって旦那さんが歩いているとこう言われました。

「あの旦那は奥さんに頭が上がらないんだ！」

それではと、夫婦そろってロバに乗っているとこう言われました。

「ロバがかわいそうだ」

結局、何をやっても批判される。

全ての人を納得させるのは難しいのです。

管理職って、まさにそんな状態だと思います。

社長から言われたことをやろうとすると、部下から反発をされて・・・
部下の要望を叶えようとすると社長から待ったがかかる・・・
他部署からも言いたいことを言ってくる・・・

上から言われて下から言われて横からも言われて・・・
管理職って大変だと思います。

一体、どうすればよいのでしょうか？

そもそも、管理職というのは、役割が定まらないのです。

社長から見れば、自分から出した指示を実行してもらいたいと思っています。
部下から見ると、自分が言っていることを社長に伝えて欲しいと思っています。
また、違う部署の管理職からも連携したり、調整してほしいという要望があったりします。

そうすると、上から、下から、横から、いろんな要望がやって来ます。

この要望に全て応えることはできません。

まさに、ロバと老夫婦

全部にいい顔をしたら、破綻します。

かと言って、100％社長のYESマンだとしたら部下はついて来てくれません。
100％部下の話を聞いていたら社長から管理職失格！と言われます。

では、どうしたらいいんですか？
という話になります。

その答えは・・・

「自分で決める」です。

社長のことも、部下のことも、他部署のことも分かる立場です。
逆に言うと管理職のことは誰も分かりません。

だから、誰かにOKを求めても
誰からもOKが出ないのです。

自分で決めるしかないのです。

この時にどうやって決めるのか？

それは、会社の「ビジョン」にもとづいて判断すればいいのです。

会社の向かっている方向に近づくのであれば、社長だろうが部下だろうが他部署だろうが納得します。

つまり、組織が機能するためには「共通のビジョン」が必要なのです。

管理職が機能していない
という相談を受けることもあります。

もちろん、管理職の知識や経験が不足していることもあります。

しかし、管理職が機能するためには「共通のビジョン」が必要なのです。
問題は１つではなくて、いろいろな問題が重なって起こっていることが多いのです。

それを１つ１つ、解決していくことで、組織は機能するようになります。

私がいくつかの中小企業にコンサルティングを行っていて現場から感じる真の問題がここにありました。

中小企業において、社長と管理職の意識ギャップ、管理職と社員の意識ギャップが蔓延していて、その意識ギャップが組織の実行力に大きな悪影響を与えてしまっています。

その意識ギャップが生まれる原因こそ、「共通のビジョン」がないということでした。

ただ、実際の現場で起きている現象はもう少し複雑で、社長自身はビジョンを示していると思っていて、管理職はそのメンバーの中でビジョンの認識がズレていて、社員はビジョンがないと認識している状態という中小企業がほとんどだと思います。

なので、「共通のビジョン」が無いから、ビジョンを作って掲げましょうという提案をすれば、社長は怒ります！

社長は、自分にはビジョンがあり、そのビジョンは毎日のように伝えていて、そこに近づいていかないのは、ビジョンが無いからではなくて、社員が実行しないからだと思っているからです。

なので、私たち（コンサルタントや管理職メンバー）が最初にやらなければいけないことは、社長に「今のビジョンが管理職や社員に正しく伝わっていないですよ」ということを認識してもらうところです。

ここの擦り合わせができれば、会社は前に進んでいきます。

豊田章男社長は「自分で決める」ことだと言っていました。

これは、「共通のビジョン」を理解するために自分の頭で考えろということだと私は思います。

相手の言葉をそのまま受け取るのではなくて、

• 「なぜ、そのようなビジョンを掲げるのか？」
• 「このビジョンを掲げようと思った背景は何か？」
• 「なぜ、ビジョンに対する認識がズレるのか？」

を自分の頭で考えることで、社長に対するコメントも的を射たものとなり、対話も建設的になります。

組織がバラバラになっていると感じたら、「共通のビジョン」についてのディスカッションから始めることが大事なのだと思います。

我々は「視る」を分解して３つの要素に分解しています。

視野と視点、そして視座です。

これらの違いは以下の通りです。

視野＝見えている広さ

視点＝見ている場所（立ち位置）

視座＝見ている自分の高さ

今回はその中でも「視点」の話をしたいと思います。

こちらの絵を見てください。

一見すると若い女性のを後ろから見た絵に見えます。
しかし、「いや、違う！」という方もいるでしょう。

そう、実はこの絵には2種類の人間が見えるんです。
ある見方では、若くてきれいな女性。
またある見方では、老いた女性が見えると思います。

これが視点の違いです。

また視野と視座の違いも同様に、
人によって見えているところの幅や見ている高さが変るので、
ある事象を見て議論をしてもそもそも論点が合わないことが多々あります。

これが会議が平行線で終わる理由です。
会議でヒートアップしているとそもそも見ている場所が異なります。
②｜　　｜
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　｜  ①  ｜

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ある人は①を見ていても、ある人は②を見ているかもしれません。

残りの2つはまた後日ブログにて開設させていただきます。
どうしても気になる方は弊社までお問い合わせください。

弊社の一流コンサルタントが対応させていただきます。