弊社では朝研修で3分間スピーチを行い、その中で各自が持ちいったテーマで発表します。その中で自らの考えた図や、フレームワーク（若干今回の意味合いとは違いますが、）文献から持ってきたりと様々あるかと思います。

自ら考えた図に関して、よく使う形があるなと思ったことはありませんか？

神田昌典さんのYouTubeでよく使う図形にはその人の性格が出ると言っていました。これは非常に面白いと思いました。

〇…自己充足、自立

△…ビジョン、目標

□…安定、責任、基盤

＋…統合、バランス、人間関係

◎…成長、変容

です。

〇は、責任範囲や外堀経営の際に会長が使っていますね。

△は、組織の階層を表すときに使います。

□は、あまり使用しないイメージがあります。

＋は、よく使いますね。四象限の説明です。

◎は、SECIモデルや陰と陽、弾み車の法則でしょうか。

ここで面白いことが最近ありまして、野中氏のSECIモデルは□なのですが、弊社代表は〇にしていました。「SECIモデルは、ステージによって回るというコンセプトなのに、□（SECIモデルは本来□です。）だと回らないだろ」と言っていたと記憶しております。

正直どっちでも良いじゃんとは思う反面、確かに何で〇じゃなかったんだろうとは思っていました。

ここで神田さんの話から弊社代表は、理論を自社に当てはめて組織の成長としての視点で考えており、野中さんは研究者なので「様々な企業のステージによって行うことは違うよね」という形で統合概念を説明したかったのだと考えました。

こうなると確かにその人がどのような形の図を選択するのかによって現在気になっている部分や目線が見えてくると思います。

もう少し発展させると、成果は、思考 ⇒言葉 ⇒行動 ⇒習慣 ⇒性格 ⇒運命とあり、また思考は行動を起こすことで思考が変わると言われています。

つまりは、使用する図形を意識して使用することにより、性格と運命まで変えてしまいます。

あなたの使う（試行して生み出した）図形はなんでしょうか？

ちなみに私は、△（…ビジョン、目標）と＋（…統合、バランス、人間関係）でした。

名古屋支社の成長のためには、◎を使えるようになりたいですね

～▶YouTuberになりました！～

弊社YouTubeチャンネル『久野康成の毎日が有給休暇!!』を開設いたしました！

「久野康成の毎日が有給休暇!!」では、代表の久野が作った365の金言を
『久野語録』として日めくりカレンダーにまとめ、内容を毎日解説していきます。

チャンネル名にある通り、「毎日が有給休暇」になるような生き方のツボとコツを発信しておりますので
ぜひ一度ご覧頂ければと思います！

また、経営者の方に必見の、「久野の経営のエッセンス」シリーズも継続的に投稿しております。
こちらは、経営をする上での疑問点や悩みなどに対して、気付きを得ることができる動画となります！

株式会社東京コンサルティングファーム
名古屋支社長

柴田　雄海

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても、情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Pte. Ltd.）は一切の責任を負いません。ご了承ください。

• 5年後の成長の為には何が必要か。
• 新しい事業を立ち上げる為にはどうすればいいか。

などなど常にゴールを見据えている。

しかし、従業員はどうだろうか。今期の売上、今月の受注の為などなどどうしても目の前の事、とりわけ積上思考に陥りがちである。

このように経営者と従業員では思考に大きな乖離があり、経営者からすると

• 「従業員は全然私の意図を汲んでくれない」
• 「やってくれていない」

となってしまう。

一方で従業員側からすると私はあれもこれもやっているのに経営者は全然評価してくれない。

• 「こんなに頑張っているのにまた新しい課題を課してくる」
• 「それなのに昇給が少ない」
• 「もうこんな会社辞めてやる」

となる。

これら2者間での溝は簡単に埋まらず、とりわけ中小企業においてはこの溝を埋める事ができず、従業員が辞めていくとい現象に歯止めが掛からない。

ではどうすればいいのか。

経営者の考えや想いを具体的に伝える場を設ければいい。それは何か。評価制度である。
評価制度においは目の前の目標を追うパートと長期軸に立って成長を追うパートに分け、それぞれの指標を追うようにする。

そうすれば昇給は単に短期の成果のみでなく、本来求められる長期の目標についても取り組まなければならなくなる。
つまり、従業員が積上思考に陥らないような仕組化である。

考え方を変えるのは難しいが評価制度という仕組をうまく利用すれば両者の溝は埋まっていくのではないだろうか。

まずは、45分の無料コンサルティングからお試しください！

以上となります。
最後までお読みいただきありがとうございました！

東京コンサルティングファームの森です。

今回の話は社員と社長に起こりうる思考の違いの話です。

なぜ、「どの会社でも社長と社員の間で認識のずれによって対立が起きるのか？」

についてお話していきます。

社員はつい目の前の業務に追われているので、自分視点の話になります。
一方で、社長は会社や組織という全体から一部を見ようとするため主語が自分ではなく会社や組織になります。

その違いを「プロダクトアウト」と「マーケットイン」の違いで表しています。

プロダクトアウトとは、製品志向で市場に対して製品を先に作って市場に導入するものです。
一方でマーケットインは何かというと、市場に対して先にあるニーズを調査してその市場にあったものを導入する製品志向の考え方です。

戦略にもよりますが、多くの経営者は市場全体から入るため「マーケットイン思考」に対して社員は常に目先のものにとらわれやすいため「プロダクトアウト思考」に陥りがちです。
そうすると、社員は自分中心に物事を考える一方で経営者はより会社全体のことを考えるという認識のずれから対立が起こります。

ではならないためにはどうしたらよいか。
それは組織全体の仕組みとして
常に方向性を合わせる仕組みづくりを作らなければなりません。
その１つが人事評価制度です。

会社が何を求めていて、自分はその会社の枠組みの中で何をするか。
その自己目標設定を行うのが人事評価制度の役割です。
我々はMBO（会社が求めるもの）とコンピテンシー（社員が行動すること）と呼んでいますが、それを会社と社員の双方向で設定して目標設定を行うことによって認識のずれを未然に防ぐことができます。

評価観点から会社という組織において価値観や判断基準を合わせることが出来ます。

弊社では人事の舞台というシステムを使いながら外部コンサルタントとして月次等の会議に入ってファシリテートなどを行います。
下記URLにホームページの資料がありますのでご覧ください。
https://peraichi.com/landing_pages/view/jinjinobutai

今日は、社員の責任というテーマで述べたいと思います。

仕事には必ず「責任」というものが伴います。

会社というのは組織ですので、社長1人で会社で起こるすべての物事を背負っていくことはできません。
社員に役割を与え、そこに責任をもって取り組んでもらうことが必要になります。

責任を持つということは、物事を最後までやり遂げる、相手の満足するレベルでやるということにつながります。

しかし、責任を持って仕事をする前提として、何に対しての責任を持つのかが明確になっていなければ、社員のパフォーマンスや全体としての成果は大きく低下してしまいます。

それぞれの社員に対し、責任範囲がどこにあるのかを正しく認識させなければ、正しく責任を果たすことはできないということです。

社員に期待する責任範囲よりも、社員自身が自分の責任と認識してカバーしている範囲が狭ければ、どれだけその守備範囲で頑張ったところで期待する責任が果たされることはありません。

ここで経営者と社員の考え方のギャップが生じます。

そもそも経営者というのは、会社で起こるすべての事象に対して、最終的には自分の責任だと普通に思えるものです。
しかし、社員の多くは、与えられた責任の範囲で自分が頑張れば、基本的には自分の役割を果たしていると考えます。

ところが、仕事というのは誰の責任であるかが明確でない部分で問題が起こってしまうものです。
野球で外野手の間にフライが上がって、お見合いしてポテンヒットになってしまうのと似ていますね。

また、ビジネスでは、「既存のお客様に対して満足する製品・サービスを提供するという役割」と、「今取引がないお客様に新たに自社の製品・サービスを買ってもらい会社を拡大していくという役割」があります。

責任というものを考えたときに、前者はやらなければお客様が満足しない、クレームになってしまうということで目に見えやすいのですが、
後者の新規顧客を獲得して会社を大きくしていくというところの責任がはっきりしなくなることが多くの会社で起こっています。

社員が正しく自身の責任を認識するにはどうすればよいのでしょうか？
その答えは、大きく分けて2つあります。

1つ目は、経営者や管理者が社員の責任範囲を明確に伝えていくということです。

当たり前じゃないかと思う方もいらっしゃるかもしれませんが、これまでのコンサルティングの経験から、実はこれができていない会社がたくさんあると私は感じています。

ここまでやってくれると思っていたのに・・・ともし部下に対して思ったことがあるのであれば、自分がそこまでやって欲しいと明確に部下に伝えていたか？を考えてみてください。

日本人には察する文化があるといいますが、やはり責任を持ってほしいのであれば、相手の察しを期待するだけではうまくいきません。明確に伝えていかなければならないと思います。

しかし、これだけでは責任を与えるのは会社や上司の役割だと社員が思うようになり、いわゆる指示待ち社員しかいない状態になってしまいます。

また、先ほど申し上げたようにすべての起こりうる問題を予測して社員に責任を与えるということも、実際は難しいものです。

そこで2つ目のポイントになります。

それは、社員自身が自らの責任範囲を広げるということを会社のルール・文化として浸透させていくということです。特に現場で起こる問題は、経営者よりも現場社員の方が見えているものです。
そうであれば、現場社員自身が上司から指示を受けていなくても、そうした問題が起こらないような仕組みを考えて実践していくことが必要になります。

さらに、先ほど申し上げた会社を拡大させていくという点において、いま目の前にある仕事だけに取り組んでいてはうまくいきません。
今は取引先になっていないお客様のために自社の製品・サービスを届けていきたいという風に考えることを多くの社員ができるようになれば、会社全体がそのような雰囲気になって実際に売上や利益も伸ばしていける可能性が広がります。

そのためには、社員がそのように考えられるように、自分の責任範囲を広げていくための教育が必要です。

責任範囲を明確に伝えていくのと同時に社員自身が責任範囲を広げるような組織作りが、会社が成長していくためには必要になります。

次回は、このような組織作りをどのように進めていくのか？についてより深く掘り下げていきたいと思います。

最後までお読みいただきありがとうございます。