会社の事業サイクルで、成長期から成熟期に入る直前の段階でイノベーションを起こすことが重要です。

成熟期に入る時には、売上の伸び率が鈍化して来るのですが、キャッシュは余裕が出来るので、

イノベーションを起こすタイミングとしては理想です。

事業承継も、成熟期の安定した時にすると、緊急的にイノベーションをする必要がないので、

承継者は今までのやり方で、守りの経営をするので、売上が徐々に下がって来てもコスト削減しかせず、

イノベーションを起こせずに、衰退してしまって倒産してしまうことが起きます。

イノベーションを起こすために、常に未来を見据えて考え続けることにより、閃めく、というのが、一般的だと思います。

ただ、もう少しイノベーションを予測可能なものにできれば、仕組み化出来ると考えられます。

「ジョブ理論〜イノベーションを予測可能にする消費メカニズム」フレイトン・M・クリステンセン他著では、イノベーションが成功した時、何が顧客にその行動をとらせたかを真に理解することにより、

イノベーションをもっと予測可能で、確実に利益があげられるはずだ、と言っています。

顧客が「進歩」を求めて苦労している点は何か？を理解し、顧客が抱えるジョブ（用事、仕事）を片付ける解決策を提供することがイノベーションになる、ということです。

大切なことは、ものの見方を変えて、「商品」ではなく顧客の「進歩」にフォーカスすることです。

「商品」にフォーカスすると、機能性や見た目など、競合他社との差別化を図るために改良することに集中してしまいます。

それだと、そのイノベーションが成功するかどうかは、一か八かの賭けになってしまいます。

そうではなく、「どんなジョブを片付けたくて、その商品を雇用するのか？」の問いを考えることにより、イノベーションは予測可能なものになります。

特に製造業は、モノからコトへ思考をシフトすることが求められているので、顧客が苦労している点を考えることが重要になります。

当社の会計事務所業界も、今までは経理屋として過去会計について正確な帳簿作成や税務申告書作成などが主たる仕事でしたが、ITやAI化により、イノベーションが求められています。

当社は、経営者の片付けたいジョブは何か？

を常に考え続けて、会社を強くして永続する組織作りのサービスを雇用してもらいたいと思っております。

以上

2016年よりフィリピンに赴任し、ASEAN拠点を中心に日系企業の海外ビジネスの支援をさせて頂いてます。

【1分でわかる海外子会社マネジメントのイロハ】

No.4＜生産性を４つの視点で考える＞

今後の海外子会社は、量的拡大から質的向上へと転換していきます。
特に人件費メリットは年々薄れていく中で、1人当たり生産性こそが重要なテーマになります。

シンプルに100人で10億の売上を稼ぐ組織と50人で10億の売上を稼ぐ組織では、生産性は2倍近く違いがあり、これが組織力の差になります。

少ない人数で大きな成果を上げられる組織は、圧倒的に1人当たり付加価値が高く、かつ不要な管理コストが発生しない為、高収益体質の組織となります。

生産性は、少ないインプット（人や時間）で多くのアウトプット(成果)を出すことであり、
マネジメントは常に、「現状の成果をより少ない時間で出すこと、そして現状の時間でより多くの成果を出すこと」を問いかけし、組織の成長を促していかなければなりません。

つまり、現地を任される拠点長・海外駐在員は、この生産性という観点で海外子会社マネジメントを常に4つの視点で捉えていくことが求められます。

4つの視点のベースは、バランススコアカードを使っていきます。

＜財務の視点＞

社員の生産性を測る指標に、労働分配率（粗利益額÷人件費）があります。

労働分配率が高くなると、人件費に対する粗利益額が減少し、
労働分配率が低くなると、人件費に対する粗利益額が増加していること意味します。

つまり、労働分配率が下がるほど、1人当たりの粗利益額が増え、組織の生産性が高くなっていると言えます。

しかし、人件費は、単なるコストと捉えるだけでなく、未来への投資と考えることも出来るため、一概に、労働分配率を下げることが良いという意味ではないため留意して下さい。

重要なことは、利益額が最大化する適正な労働分配率を設定し、それを基準値とした人件費コントロールをし、組織の生産性を維持向上していくことです。

＜顧客の視点＞

売上は、数量×単価で決まります。

営業部隊が自部門のノルマ達成に注力し量だけを追求すると、どれだけ販売数・顧客数を増えても、販売価格が低ければ、忙しい割に会社の儲けは増えないということが起こります。
そして、次第にクオリティー問題を起こし、結果として顧客も離れていってしまいます。

京セラの創業者である稲盛氏の言葉に、「値付けは経営なり」とあるように、価格/単価は商品・サービスの量や利益幅を決めてしまうほど、重要な仕事であると意味します。

そして、理想の値付けとは、「お客様が喜んで払ってくれる最高の価格」と定義しています。
これは価格勝負ではなく、いかに商品・サービス・人材の付加価値を高めて、お客様が納得して払える最高の価格設定をしていくかが重要ということです。
安さを追求したコストリーダーシップ戦略を取れる企業は、極めて一部の企業のみなので、価格で勝負するのではく、価値で勝負することを考えていかなければなりません。

＜プロセスの視点＞

最も大切な経営資源は時間であり、マネジメントで最も重要なことは、スピードです。
1つ目が、会議です。
どんな組織でも様々な会議が行われていますが、会議時間の８割近くはムダな時間になっていることが多いと言われています。
つまり、会議の場が単なる定例の報告会や情報共有止まりなっており、意思決定や問題解決の時間といった成果に繋がるディスカッションが出来ていないのが実態です。
＊会議の生産性については、別途お話します。

2つ目が、間接部門の縮小化です。
日本電産の永守氏は、「本社の一等地の場所を、付加価値を生まないスタッフが占める会社は、早晩ダメになる」というのが口癖だそうです。
また、生産性を上げるために、徹底して本社や間接部門を減らし、同時に1人2役・3役を担うといった多能工化することを進めていきます。
私自身も、フィリピン拠点の現地マネジメントした際には、フィリピンスタッフを多能工型人材に育てることで、飛躍的に生産性を上げることが出来ました。

3つ目が、原価計算です。
ABC(活動基準原価計算)を考え方で、社員一人ひとりのタイムシート作成し、直接的に付加価値を生まない間接時間を集計・分析することで、各工程でのボトルネックを特定していきます。
そして、毎四半期ごとにボトルネックを解決に向けて、生産性を高める要素となる価値ドライバーに対するプロセスリエンジニアリングを進め、時間の効率性・有効性を徹底していきます。

＜組織の視点＞

より付加価値の高い商品・サービスを提供し、そのためのプロセス改善を推進していくには、社員一人ひとりの意識改革、そして組織の文化形成が重要になっていきます。

トヨタでは、「仕事＝作業+改善」と定義しています。
つまり、毎日のルーティン業務を作業としてするだけでは、仕事をしたことにならず、
社員一人ひとりが問題意識を持って、日々改善を行うことが徹底されており、これが組織の企業文化として根付いています。

社員の意識改革を図るには、一人ひとりの責任範囲をいかに拡げることができるかが、ポイントになります。

以上、海外子会社マネジメントの生産性を考える上で見るべく4つの視点をご紹介しました。

次回は、生産性を向上する際のボトルネックと社員の意識改革についてお伝えします。

海外子会社マネジメントにお困りの方は、お気軽にご相談・ご連絡お待ちしております。
今週もどうぞよろしくお願い致します。

Tokyo Consulting Firm
ASEAN Regional Manager
大橋　聖也 (Seiya Ohashi)

～プロフィール～

2012年東京コンサルティンググループ入社。中小企業の発展、会計業界の生き残りを掛けて、社外CFOとして社長のビジョン実現をサポートする、ビジョナリーコンサルティングの立上げに奮闘。社長の抱えるお困り事を解決すべく経営理念の策定・経営会議のファシリテート・財務分析等の支援を行う。
2016年よりフィリピンに赴任し、日系企業のフィリピン法人設立、会計税務、人事労務などのワンストップサービスに従事。現在、マニラ・セブにて顧客数100社超、日本人4名・フィリピン会計士25名・フィリピン弁護士2名合わせてローカルスタッフ50名超まで事業を拡大中。
2018年よりフィリピン・ベトナムを中心としたASEAN拠点統括を兼務。

東京コンサルティングファームの山﨑です。

今日はポケモンに学ぶリーダーシップについてお話できればと思います。

かなりポケモンあるあるもお話するかと思いますが、ポケモンについて詳しく知らない方でも理解しやすいようにお話するので最後までお読みいただけると嬉しいです。

ポケットモンスター、通称ポケモンはポケモンマスターになるために冒険をしてポケモンと出会い、仲間を見つけ、ライバルとポケモンを通じて戦いながら旅をするストーリーです。

私は平成生まれの人間ですのでちょうどポケモン世代といってもいいぐらい、小さい頃はポケモンのゲームやアニメに熱中していた記憶があります。

ポケモンの醍醐味はやはり、冒険者どうしのポケモンバトルです。お互いに手持ちのポケモンを戦わせて勝敗をつけます。戦えるポケモンがいなくなったら敗北です。

このポケモンバトルの勝敗を決める重要なポイントは、どんなポケモンにも必ずある弱点です。ポケモンは炎タイプ、水タイプ、草タイプ、雷タイプ、闇タイプ等いくつかのタイプをもっています。（最新のものは把握していないです。）

すでに予想できるように炎タイプは水タイプが弱点ですし、水タイプは草タイプが弱点です。

冒険者は戦うポケモンを自由に出し分けできます。つまり相手ポケモンとの相性に合わせてポケモンの強み、弱みを把握した上で戦うポケモンを選択できる、これがポケモンバトルの面白さです。目標や目的は一緒、ただ意地になってポケモン全体に同じ能力、同じ技を強要しなくていいわけです。

これを会社組織で当てはめるとどうでしょうか？

ポケモンの中で立ちはだかる敵やイベントというのは、企業で言うところのKGIやKPI、解決すべき課題でありそれぞれタスク、商談とも表現できます。それらと戦うためには当然、冒険者でいうリーダーの存在が必要不可欠でリーダーは自分の仲間であり社員をうまくコントロールしなくてはいけません。

しかし、ポケモンと同様に社員にも様々なタイプがいます。雰囲気をよくしてくれる明るいタイプ、冷静に現状を分析してくれるタイプ、ロジカルシンキングが得意なタイプ、黙々とタスクをこなししてくれるタイプ、企画力提案力があるタイプさまざまです。

そのためリーダーは目の前のタスクや達成すべきKGIに対してどんなタイプの社員に戦ってもらうかを考え、社員の能力、性格、特徴を見定める必要があり、常に最適な人材をアサインすべきです。

そして、時に勝つには厳しい状況であえて社員に試練を与えることも、ポケモンでいう戦いによる経験値を得るためには必要です。

令和の時代のリーダーには常日頃から、社員を仕事ぶりだけで評価するのではなく、仕事以外でもいろんなコミュニケーションができるようにヒューマンスキルを高める必要があります。これからの時代、仕事という枠組みの中に上司という存在があるのではなく、社員一人一人の人生に影響を与える存在として、社員の人生にも責任をもっていく必要があるからです。

特にコロナ禍では、物理的に距離感が生まれた仕事環境の中でより社員の離職率やモチベーションダウンを防ぐためには、これまで以上に人間見やカリスマ性、人への共感と関心が必要だと私は考えています。

ポケモンの世界では、冒険者が正しくポケモンを見極め、適材適所で戦う場を選定することでポケモンも冒険者も強くなっていきます。

現実の会社組織では再現できないと考えますか？

最後に、弊社では、個人個人の目標設定をリーダーが支援し、達成させるための人事評価制度も整えています。ポケモンの世界以上に良いリーダー、良い社員が育つ仕組みがあります。

ぜひ少しでも気になった方はご連絡お待ちしております。

最後までお読みいただきありがとうございました。

今回は、企業の文化形成についてお話していきます。

• 文化を作るのは誰か。
• 経営者か。従業員か。

経営者がいくら文化形成の為のルールを作ったとしても
声高に厳しいルールを叫んだとしても、
その文化を作る事は経営者一人ではできない。
文化はそこで働く従業員によって形成されていくものです。

そこで働く従業員の共通認識が結局はその会社の文化であると言えるのではないでしょうか。

先日、お客様の経営幹部会議に参加した際の話になるのですが、
経営幹部の方々が当社の文化とは何か？と真剣に議論する時間がありました。

議論の中では、

• 当社の中での良い文化は何か。
• 一方で今後、変えていきたい文化は何か。

といった議論が展開され、100年を継続する企業においても
社員が感じとる文化に良い点と改善すべき点が見えてきたのです。

この点が良い、良くないと議論を進める中で、
自分たちで文化を作っていくという議論に発展していった事は素晴らしい会議であったと思っております。

その会議の中で一番のポイントは、
【経営者が理念や文化の浸透について熱く語っていたこと】
であると思います。

また、その経営者が考える文化の浸透の為に従業員を行動させるのが経営幹部であり、実行するのが、従業員である。
ここについての理解も深まっていったかと私自身も感じております。

さて、従業員が実行する仕組みの一端を担うのが人事評価制度ではあります。
その人事評価制度は、本来、賞与決定の為に使われるものでは無く、人材育成の為に使われるべきものであると我々は考えています。

つまり、人事評価制度は、短期的な成果にのみ焦点を当てるのでは無く、もっと長期的な成長にも注力し設計する必要がある。

ここに気づけるかどうか。
がポイントになってくるのではないか。

そうでなければ、良い企業文化の形成は難しくなってしまいます。
なぜなら、文化を作るのはそこで働く従業員だからです。

こういった経営課題やその他、会社のお悩みがございましたら、
まずは、45分の無料コンサルティングからお試しください！

以上となります。
最後までお読みいただきありがとうございます。

◆組織に推進力を◆

というテーマでブログやnoteを書いていきます！

私の得意はずばり、推進力です！

具体的には、

①受注力+②集客力+③決定力

の3つの力で組織の前に進む力学を生み出していくことです。

推進力を図解すると、、、

決定力→意思決定の仕組み、リーダーシップ

集客力→マーケティング

受注力→営業力

この3つをテーマにして、皆さんに発信していきます。

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