ドラッカー『マネジメント（中）』によれば、

マネジメント＝全体の成果への責任

です。

「マネジメントをマネジメントたらしめるものは 、全体の成果への責任であって 、他の者の仕事への責任ではない 。それは自らの仕事への責任である 。マネジメントにはマネジメントに特有の仕事がある 。しかもマネジメントの人間をマネジメントするには 、独特の方法がある 。自己目標管理すなわち目標と自己規律によるマネジメントである 。」

「マネジメントには二つの課題がある 。」

「（ １ ）第一に 、部分の総和よりも大きな全体 、すなわち投入した資源の総和よりも大きなものを生み出すことである 。」

「（ ２ ）第二に 、自らのあらゆる決定と行動において 、直ちに必要とされるものと 、遠い将来に必要とされるものとをバランスさせることである 。

管理職は、部門長であり、経営陣である。「部分の総和」とは、各部門にわけたものを単に足したのが、組織全体の成果ではないといっています。

それは、全体の成果の責任ではないのだ、といっています。

つまり、連結売上があって、細分化すると、各事業部や各拠点の売上に分解されます。

けれど、各事業部や海外各拠点が、それぞれバラバラにやっているのでは、組織としてシナジーが生み出せていない状態です。

拠点を管理するとなると、数が多いだけ「管理コスト」がかかっていきますが、

全体の成果への責任というのは、

自部門以外でも貢献できることではないかと考えます。

例えば、

一つ拠点でうまくいったノウハウそれぞれが横展開させることができると、拠点が、機能へと変わっていけます。

部門の合計は足し算ではなく、掛け算的に増やせます。

管理する対象である拠点という切り口を

いかに機能としての役割にかえていけるのかを考えていくと、

部門の足し算を掛け算にかえていけれるヒントが見えてきます。

にもかかわらず、現実的には役職が上がれば上がるほど「忙しくなる」と言われる方も多く見受られます。

このご時世の中、社長が「何か新しい取り組みをしよう」と言っても、管理職・幹部社員からは

• 「今の仕事が一杯で、時間がない」
• 「人が足りない。いい人を採用してほしい」

という返事が返ってきてしまうことも多いのではないでしょうか。

一体、どうしてこうなってしまうのか？

得てして、こういった現象は経営者と管理者の間での意識ギャップから生じてきます。

一般社員に対しては”（自分が）成果をあげること”が求められ、管理職に対しては”（部下に）成果をあげさせること”、
つまりは部下が成果をあげるための”仕組み作り”が求められます。

そして経営者には、社会における役割として組織全体が成果をあげることが求められます。

忙しい、時間が無いという管理者の方は、仕組みづくりではなく、自身が成果を上げること、つまりは部下が本来やるべき仕事を自分がやってしまっている、という状態に陥ってしまっています。

”プレイングマネージャー”という言葉がありますが、あくまで”マネージャー（管理者）”が”プレイング”しているのであって、管理者が本来すべき仕組み作りをしていないのであれば、それは管理者ではなく”プレイヤー（一般社員）”になってしまっているのでる。

こういった場合は、まず管理者に対して「管理者とは何をすべきか」という”役割の定義”を明確に示す必要があります。

それを理解した上で、管理者としての仕事をしている人を適切に評価、昇進させる仕組みとして評価制度を設けるのが理想的な形と考えます。

しかし、多くの場合、評価制度は”評価をすること”が目的になっており、評価の結果である”分配の機能”としての側面が強く、導入してもあまり効果を感じられない、と言われる会社様が多くいらっしゃいます。

「組織は上から変わっていく」と言われるように弊社では評価制度を「幹部社員の方々の育成」と位置づけ、導入することで会社が成長していくための”仕組みづくりの促進”を目的としております。

幹部社員の方々が上記のような状態に陥っており、次の一手が打てない、という事が御座いましたらぜひ一度弊社にご相談ください。