・フェーズ1　「負けじ根性」が試される

起業して会社を立ち上げた時は、一生懸命営業しても、無名なので誰も振り向いてくれず、誰も関心を持ってくれません。

この時は「無視」されるという試練があり、このフェーズでは「負けじ根性」が試されるのです。

よって、しぶとく精進を重ねて「振り向かせてやる！」と必死に奮起するしかないです。
この時、粘り強く継続する中に、飛躍の種が隠されていると信じることが重要になります。

・フェーズ２　「謙虚さ」が試される

フェーズ1の試練を乗り越えると、急成長して、ネットの口コミでも評判になり、雑誌やテレビでも紹介されるなど「賞賛」されることが起こります。

このように急成長して売上も急増して「賞賛」されることは、成功したと錯覚し、このフェーズは「謙虚さ」が試されることになります。
賞賛によって天狗になってしまい、努力を継続できずに売上が急下降して、倒産してしまうことがあります。

・フェーズ3　「信念の強さ」が試される

フェーズ2を乗り越えると、会社がやっていることが大きくなればなるほど、妬まれたり、脅威を感じる会社が増えたりして、色々と非難や中傷、批判、謀略が降りかかって来来ます。
このように周りから叩かれ非難ごうごう浴びるようになってこそ、強い会社になったとと言えます。

このような落しにかかる力をはねのけて、ここでふるいにかけられるのは、会社の「理念」に強さと、会社としてやっていることに「覚悟」があり、非難に負けない会社です。

つまり「信念の強さ」が試されるのです。

批判に対しては、防御することはできないので、それを物ともせずに進むことができれば、次第に批判も気にならなくなります。

・フェース４「偉大さ」が試される

さらに発展すると次のステージに進むことができます。
つまり、あらゆる困難や妨害を受けながらも、同時に、それを凌駕する上向きの力を得て高みに上がって行くことができるのです。

偉大な会社には、必ずそれを支える共感者や同志の存在があります。偉大な会社は大樹のようであり、高く幹を伸ばし、枝葉を大きく広げているがゆえに風の抵抗を一層受けることになります。

しかし、偉大な会社は、人々の目印となり、勇気づけとなるので、最後は「偉大さ」が試されます。

このように会社の成長ごとに試されことは、プロフェッショナルになる、もっと言えば「人生」における試練とも同じだと思います。

当社が「偉大」な会社になることが使命であり、同時に自分自身も「偉大」な人間になることが使命だと強く思うのです。

前回は、社員がフィードバックを受けられるの当たり前ではない！というテーマでお伝えしましたが

今回はマネジメント層や中間管理職なら、避けては通れない中間管理職のフィードバック術についてお話します。

フィードバクはPDCAでいうCの部分であり、重要なところです。では早速見ていきましょう。

①１on１で行う

②結果共有、報告

③実行した仮説とプロセスの検証

④次回のアクションプランの確認

⑤自己開示コミュニケーション

①１on１で行う

これはさっそく意外かと思われる方もいるかもしれませんが、フィードバックは極力１on１で行うことを推奨します。理由は目の前の一人の社員に対して適切なアドバイスをする際には時にぶつかることもあるかもしれませんし、熱くなって一方的に社員に対して言ってしまう場面もあるからです。特に後輩がその社員に大勢いる場合などは、後輩や関係のない社員の前で注意や叱責をしてしまうと、フィードバックを受ける社員に対する周からの評価にも影響が出ます。私の経験としても上司にそのようにしてもらった経験があるので、推奨します。

②結果共有、報告

これは当たり前かもしれませんが、まずは結果の共有からです。目標達成できたか、できなかったか、これはまずはじめに報告してもらうように促してください。

この際に社員によっては「ここまではできました。」「◯◯以外はすべて完了しました」という報告をする人もいますが、クローズドクエッションとして必ず「Yes or No」になるようにはっきりと報告させるようにする必要があります。

なので上記のような質問があれば、次はできてないところを全て報告させるようにしましょう。

③実行した仮説とプロセスの反省

ここでようやくプロセスの検証に入りますが、常に４W３Hを意識してフィードバックしてください。

まずははどんなやり方をしたかを聞くのではなく、どんな仮説を元に目標を達成しようとしたのかを聞きます。いわゆる戦術の確認であり４W３HでいうWHYです。

ここで注意点は仮説を否定してはいけないということです。

ベンチャー企業や中小企業なら当たり前ですが常に仮説検証の繰り返しです。ある程度の定量的なデータがあるのであればそれに元づいた戦術をとればいいですが、ある意味弱者の立場である企業は多くの仮説検証を繰り返していきはじめて正解を導き出すことができます。

仮説を聞いた後は何を（WHAT）誰が（WHO）どれだけ（HOW MANY）、いつ（WHEN）、どんな作業で（HOW）、いくらで（HOW MANY）検証したのかを聞きフィードバックを行います。

※WHEREは大きな戦略なので省いています

・もっと早い期日でできたのではないか？

・より多くの営業件数が必要だったのではないか？

・誰だれの生産性が他よりも低かったのではないか？

・やり方が違ったのではないか？

などなどです。

④次回のアクションプランの確認

仮説とプロセスの検証が終われば、次に目標達成するためにはどんなアクションをすれば良いかを確認します。

ここでのポイントはアクションプランや目標設定は社員自身が決めることです。目標設定をマネジメントの人間が設定するとやらされ目標になるのであくまで自立し、自発的に設定するのを促す必要があります。

この時は仮説検証から見直すのか、それともプロセスを見直すのか、アクションを明確にしておく必要があります。

⑤自己開示コミュニケーション

最後に、ここはマネジメント層が一番見落としがちなところですが「自己開示」です。

どんなフィードバックでも必ず最後には社員を前向きにしなければいけません。そのためには距離を縮める必要があります。そこで自分の若手時代の経験談であったり、失敗したことや嬉しかったこと、野望、信念、大事にしていることなど、自己開示をすることで社員にも自分だけが抱えている問題や課題ではなく先代の人も考えてきたし、悩んできた、達成してきた、ということを理解してもらうようにします。

１on１の状況だからこそ、自分のことを社員に共有して、モチベートすることが大切です。

以上が、マネジメント層が知っていたい、フィードバックの方法です。

ぜひ参考にしてみてはいかがでしょうか？

今回は以上です。

「そもそも、企業は、なぜ、存在するのでしょうか？」
人間は、目的をもたずに生まれますが、企業は、目的をもって、この世に生まれます。

それは、世の中の課題を解決するためです。

世の中の人たちの苦しみや悲しみを減らして、喜びを増やすために

それぞれの企業は生まれます。

例えば、SONYをつくった井深大さんや、松下幸之助さんは、戦後のモノのない時代に、家電というモノを通じて、家庭に豊かさを届けようとしました。

昭和の時代の子どもの好きなものと言えば、

「巨人・大鵬・卵焼き」
と、言われ、これは、テレビが、戦後の娯楽の少なかった時代の娯楽として文化的役割を果たしていたことがわかります。

時は、流れて、2010年代、日本の電機メーカーは、大きな曲がり角を迎えました。

テレビが売れない時代
韓国製や、中国製の台頭で日本のテレビが売れなくなりました。

そして、さらに、テレビ離れが進んでいきました。

日本メーカーが、テレビをつくらなくても、海外のメーカーでも安いコストでつくれるようになりました。

そもそも、一人が一個スマホをもち、チャンナル争いすることもなく、みたい時に、みたいものを観れる時代へと変わっていきました。

今や、テレビが、果たす文化的役割は薄れてきました。

これは、テレビだけではありません。

昭和の時代を支えてきたものをつくってきた

日本の中小企業。

モノがない時代に果たしたモノの役割と今ではだいぶ変わってしまいました。

残されたのは、

会社と、社員です。

社会の課題を解決しようと会社がはじまります。

時代がたつと、売れない商品を抱えた会社と社員が残ることが、課題になってしまいます。

売れなくなった商品を抱えた会社は、
「売れる商品」づくりに取り組みます。

けれど、忘れてはいけないのは、

社会の課題があって、会社があるのだということです。

これを逆転させてはいけません。

人事コンサルタント　小山

社員に対して、「あなたは、今後どうなりたいか？」「あなたの目標は何か？」「あなたは、キャリアプランをどのように描いているか？」という質問の方法が、自分中心の思考にさせてしまっているのではないか？と気づきました。

自分中心で考えてしまうから、本当は何がしたいのか迷ってしまい、自分探しの旅に出ることになるのだと思います。

生きる目的は「自分のため」か「他人のため」のどちらだ？と聞かれると、バランスが必要と考えるのが一般的です。

ただ、バランスを取るのは大変であり、本能的に優先順位は「自分のため」が上になってしまいます。
人生の目的は、人への役立ちなので「他人のため」が真理であり幸せになる思考法です。

そうであるならば、目標設定やキャリアプランを考える際の問いかけを「誰のために貢献したいのか？」「その人のために何の価値を提供したいのか？」「そのために、どんな努力をする必要があるのか？」にして、常に相手中心で考えることを習慣化することが必要だと思うのです。

実は、相手中心の目標設定の方が、能動的に設定できるし行動が明確になると思います。当社の場合、「中小企業の社長」のために価値を提供したいと思って、入社する人は多いです。

中小企業の社長はどういう思考の人で、何に悩んでいるのか？を徹底的に考えることにより、物の見方が変わると思います。

教育とは思考法を教えることですが、正しい価値観の思考法の習慣化をさせるためには、問いかけや質問の方法を、徹底して相手中心に考えさせる内容にすることがとても大切になります。

前回は、評価制度の中で会社の方向性を示すというテーマで述べてきました。

今回は、前回挙げた評価制度の重要な3つの要素の中から、

• ②具体的にどういう行動をとればよいのかを明確にする
• ③評価基準に落とし込む

についてお話します。

社員にどういう行動をとって欲しいかの大原則は、前回述べた通り会社の経営理念やビジョンになります。
しかし、一般に経営理念やビジョンというのは、抽象概念になっており、しかもその実現はより長期のものになっているケースが大半です。

しかし社員は会社に対して、もう少し短期の視点で自身のパフォーマンスを評価して欲しいという期待があります。
さらに、抽象概念はそのままでは評価とはそぐわないことが多々発生します。

それは、評価される側の社員も、評価する側（一般的には社員の直属の上司となる中間管理職になります）も本当にそれができたかという評価が非常に難しくなるからです。

「顧客第一」という会社の方針があったとします。

それを何か月かの評価期間の間で本当に社員が実践できたかというのは、難しいですよね。
実践できたという日もあれば今日はできなかったという日もあるでしょう。
あるお客様に対しては優先順位を上げて行動できたが、別のお客様にはそうではなかったというケースもあるかもしれません。

そもそも、顧客第一というだけでは、

• 製品・サービスのクオリティにこだわるのか？
• 納期を早くすることに注力するのか？
• それとも別の観点があるのか？

ということもよくわかりません。

クオリティを上げるためには、ある程度デリバリーのスピードを犠牲にしなければならないということも出てくるでしょう。
その時にいったいどうすればよいのか？

こうした疑問点が社員や評価者から出ないように、評価基準というのをより具体的にわかりやすく明確にする必要があるのです。
明瞭な評価基準があるからこそ、それによって評価される社員も評価結果に対して腹落ちしやすくなります。

先ほどの顧客第一で言うと、自社が考える最も顧客第一になる行動は何か？を考えます。
次に、それが実践できると、会社にとってどういう効果があるのか？を考えます。

会社にとって効果があるというのは、具体的に会社の売上や利益につながるのか？という問いかけです。
実は、評価基準というのはここのリンクが非常に重要になります。

会社にメリットがあるからこそ、それがゆくゆくは社員のメリットにもなるわけです。
社員にやらせても会社にとってメリットにならないというものは、辞めた方がいい施策ということになります。

もちろん、短期的には会社の売上・利益に直結しないような事項もありますが、であれば長期的には価値のあることであるということを社員にきちんとメッセージとして伝えていかなければなりません。
多くの会社が、「そんなこと言わなくても社員はわかるだろう」という前提で動いているのですが、実際は伝えないと伝わらないものです。

ここが社員と会社の期待ギャップになり、信頼関係にもつながっていくわけです。

このように、評価基準はできる限り社員が明確に理解できて、さらにその行動ができたのかできなかったのか？を客観的に判断できる内容にする必要があるのです。

今回はここまでです。
次回は、成果主義の評価の問題点について述べたいと思います。

お読みいただきありがとうございます。

できる営業マンほど、顧客に要求をします。

• 『買ってください。』
• 『スタートしましょう。』
• 『〇〇までに▲▲してきてください。』

この要求を嫌みなく言えるかどうかがトップセールスと普通の営業を分ける決定的な差です。

２、目標数字を具体的に即座に言える

トップは目標は？と聞かれると

『1,000万円です。今は200万円であと800万円を〇日以内に売ります。』
と具体的且つ端的にしかも即座に言うことができます。

目標がその日1日を支配する。

トップセールスは常に目標達成のために取るべき行動を取捨選択しています。

だから目標を具体的に即座に言うことができます。

３、売る顧客を選んでいる

売れない顧客には何を言っても売れない。ということをトップセールスは知っています。

いい話だけをして終わる顧客と、具体的に買ってくれそうな顧客の違いを理解しています。
商談時間は重要なセールスKPIですが、トップセールスは長い商談を好みません。

話を聞くだけの顧客と、課題解決したい顧客の違いを商談開始1分で見極めます。

４、声が大きい（明るい）

何故声が大きいか。
それは自信があるように”見えるように”振舞うためです。

自分自身を鼓舞するためであり、相手からみた自分の認識を変えるためです。

• 売れるから自身がある→✖
• 自信があるから売れる→〇

自信があるように見える振る舞いとは何なのか、トップセールスは熟知しています。

５、返答は即断定形

顧客からの質問には、その場で即座にけりを付けます。
長考したり持ち帰ったりはしません。

『この機能はこういう場合どうですか？』と聞かれたら
間髪入れずに
『その機能はできません。』と断定します。

しかしその後に、『しかしこっちの機能なら使えます。』とすぐ代替案を提示します。

６、断られても3回粘る

営業電話であってもクロージングであっても断りは3回までくらいついています。
なぜなら顧客は『検討します。』と発声したい生き物だと知っているからです。

• 検討します。
• 考えます。
• 後日回答します。

この顧客の生理現象を乗り越えるためには、顧客の発声を無視して粘り強く提案することをトップセールスは自然にできています。

７、提案の前にビジョンを語る

商談前のアイスブレイク。

普通の営業マンは、オフィスが綺麗だとか名刺がかっこいいとか当たり障りない雑談をします。
トップセールスは、自分のビジョンを語ります。

なぜこの仕事をやっているか、この仕事を通じてどんなことを実現させたいか。
ビジョン無き提案を顧客は見抜くからです。

８、靴を綺麗に保ち続ける

トップセールスは、自分の行きたい場所に行くのではなく、靴が行きたい場所に連れて行ってくれるということを信じています。
靴を綺麗にするということは自分の理想の姿に向かって行くための車を整備していることと同じです。

そして、それを知っている顧客もまた営業マンの靴を見て力量を図ります。

９、おでこを出している

おでこの広さはパーソナルスペースの広さと比例します。

トップセールスの商談は全身全霊命がけです。
中途半端な自己開示ではなく、自分のキャリア、人生を全て開示して丸裸で顧客に対峙します。
その表れがおでこに現れます。

前髪がかかっている営業マンではなく、前髪をサッと上げて自分自身を開示させることが受注と大きな関係があるかはデータはないが、トップセールスは総じて事項開示が上手い。

10、いつでも起業or転職する準備をしている

なぜ生きているか、という問いに対して常に答えを持っています。
言葉を変えると、職場とは自分のビジョンを達成するための手段でしかありません。

トップセールスのコンセプトは”自立”です。

会社に依存せず自分の足で走ることができるからトップなのです。
もし会社が倒産しても唯一生き残るのが、トップセールスです。

以上！10選したトップセールスの特徴でした！

トップだから10選しているのではなく、10選しているから彼らはトップなんです。

つまり、行動を変えればトップになれるということです。
皆さんも結果にばかりフォーカスせず、コントロール可能な自分の行動から変えてみましょう！

ズレは、心理的ストレスにつながります。

このズレの心理的ストレスから解放される方法は、３つです。

１つめは、諦める。（そもそも期待しなければ、ストレスにならない。対立しない）

２つめは、叱ることで、ズレを解消しようとする。
（ただし、認識がどうずれているのか、相手はわからないので、認識のズレは解消しないが、認知的不協和が起こり、心の距離のズレが起こる）

「社長が右向け、右といったのに」右を向かない社員がいたら、
「なんで、右をむかないといけないの？」「あとでいいじゃん？」
と、認知的不協和が起こります。

だいたい。１つめでもないし、２つめでもないしと、2者択一で右往左往してします。

認知的不協和を解消するには、どうしたらいいのか？

３つめのアプローチが、「新しい情報を付け足す」

「右向け、右」といって、右を向ける人を「評価する」ということを明確にすることで、
「なら、そうしよう」と諦めると対立するのトレードオフではなく、認知的不協和を解消するのが、HRVCです。

ズレをなおす
ただし、規律をもって、ズレをなおそうとすると、反発が起きます。

では、そうすればいいのでしょうか。
ズレをなおすのではなく、人は誰しもが多かれ少なかれ、バイアス、思い込みをもっているものだとという前提を理解するです。

自己奉仕バイアス

自己奉仕バイアスとは、簡単にいうと、「成功したら自分のお陰、失敗したら周囲のせい」と考えることです。

「人が時間をかけるのは、要領が悪いから
自分が時間をかけるのは、丹念にやっているから

人がやらないのは、怠慢だから
自分がやらないのは、忙しいから

人がルールを守らないのは、恥知らずだから
自分がルールを守らないのは、個性的だから

人が上司に受けがいいのは、おべっか使いだから
自分が上司に受けがいいのは、協力的だから

人が出世したのは、運がよかったから
自分が出世したのは、頑張ったから」

『「人を動かす人」になるために知っておくべきこと』

（ジョン・C・マクスウェル著、三笠書房）

これは、ビジョナリー・カンパニー２にある「窓と鏡」の理論と一緒です。

偉大なリーダーは、成功したら、「窓」をみて、自以外の周囲のおかげだといい、
失敗したら、「鏡」をみて、自分の失敗だと反省する。

偉大ではないリーダーは、成功したら、「鏡」をみて、成功したのは自分のおかげだといい、
失敗したら、「窓」をみて、他人のせいにする。

まずは、知らず知らずのうちに、自分が、窓の外に原因があると思い込んでいると知ることがズレをなおす第1歩です。

我々は「視る」を分解して３つの要素に分解しています。

視野と視点、そして視座です。

これらの違いは以下の通りです。

視野＝見えている広さ

視点＝見ている場所（立ち位置）

視座＝見ている自分の高さ

今回はその中でも「視点」の話をしたいと思います。

こちらの絵を見てください。

一見すると若い女性のを後ろから見た絵に見えます。
しかし、「いや、違う！」という方もいるでしょう。

そう、実はこの絵には2種類の人間が見えるんです。
ある見方では、若くてきれいな女性。
またある見方では、老いた女性が見えると思います。

これが視点の違いです。

また視野と視座の違いも同様に、
人によって見えているところの幅や見ている高さが変るので、
ある事象を見て議論をしてもそもそも論点が合わないことが多々あります。

これが会議が平行線で終わる理由です。
会議でヒートアップしているとそもそも見ている場所が異なります。
②｜　　｜
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　｜  ①  ｜

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ある人は①を見ていても、ある人は②を見ているかもしれません。

残りの2つはまた後日ブログにて開設させていただきます。
どうしても気になる方は弊社までお問い合わせください。

弊社の一流コンサルタントが対応させていただきます。