東京コンサルティングファームの山﨑です。

今日は社員が上司や先輩からもらう業務のフィードバックについてお話したいと思います。

さて、タイトルにもありますが、社員のみなさまは業務を行なった後、フィードバックをもらっていますか？

ベンチャーマインドが根付いている会社はもしかしたら裁量とともに自分の頭で考えるという社風があるかもしれませんし、トップダウンが強力な会社は指示命令系統や教育体制が整備されているため、こまめなフィードバックがあるかもしれません。

一方、中小企業はどうかと言うと、様々な会社様の経営課題と向き合ってきた中で一番多い課題は

「社員が育っていかない。」

という課題でした。

そして、直接的な原因は、上司のフィードバックの質の問題です。

次回の記事ではマネジメント層のフィードバックの方法についてお話しますが、今回はそもそもフィードバックを受ける側の人の、フィードバックを受ける際の注意点についてお話したいと思います。

なぜなら、マネジメント層が質の高いフィードバックができるかどうかは、受けて側がどういうフィードバックを受ける準備がどれくらいできているかにも関係するからです。

それでは良いフィードバックをもらうために必要な準備とは何でしょうか？

・情報

・課題

・誰から

・実行

この全てを揃える必要があります。1つずつ解説していきます！

まずは「情報」ですが、必要な情報が上司と部下とで共有できるかどうかということです。例えば営業であれば営業ロープレや提案内容、見積の金額、日報などをしっかりと提出し共有していく必要があります。作業者からの正しい情報が上司に提出されない限り、上司もフィードバックをすることが難しくなります。最低限、情報だけは共有することが必要です。

続いて「課題」ですが、これはあらかじめ自分の作業等の何に対してフィードバックを受けるのかを明確にしておくことです。例えばWEBマーケティングに対して、ある一人の人間が自分で企画をしてサイトを改善し、効果測定を行い、数字としての結果を出しました。もちろん情報はすべて共有済みです。

「こういう結果になりました。フィードバックをお願いします！」

おそらく上司は「？」で終わってしまいます。

なぜなら、行われた自分の業務をどんな課題や仮説を持って取り組んでいたのか、あるいは何の目的があったのか共有されていないからです。当たり前のように、目標やプロジェクト自体の共有はされているかと思いますがどんな課題や仮説を持って行われたのかの共有が行き届いていないケースがあります。

現実と課題が把握できて初めて、理想に近づけるための議論ができるので、フィードバックをもらう人は課題の共有はしておくべきです。

続いて「誰から」ということですが、字のごとく誰からフィードバックをもらうべきなのか自ら設定しておく必要があります。フィードバックをもらう人間を間違えると、悪い言い方をすれば時間の無駄になってしまう恐れがあるからです。なので業務の分野に精通している人、本音で客観的に判断してくれる人など自らの選人眼で設定しおくことが必要です。

最後に「実行」ですが、これは当たり前にように見えて一番重要な部分です。これはフィードバックを受けるに値する実行量があるのかないのかそれだけの話です。

極端な話、営業でも１件の実行でフィードバックを受けることは難しいです。成功パターンも失敗パターンも数多くサンプリングすることで癖や課題、新たな発見をすることができます。

これは本人だけの問題ですので、良いフィードバックを受けるためには実行量はできる限りたくさんしておきましょう！

以上がフィードバックを受けるための準備です。この準備がなくフィードバックの質が悪い、されないなどと文句を言う人間は思考が停止しています。上司が大切な時間を社員の成長のために使うのは当たり前のことではありません！！

次回は、この社員の準備ができていることを前提としたマネジメント層のフィードバックのあり方について説明します。

今日は以上です。最後までありがとうございました。

ズレは、心理的ストレスにつながります。

このズレの心理的ストレスから解放される方法は、３つです。

１つめは、諦める。（そもそも期待しなければ、ストレスにならない。対立しない）

２つめは、叱ることで、ズレを解消しようとする。
（ただし、認識がどうずれているのか、相手はわからないので、認識のズレは解消しないが、認知的不協和が起こり、心の距離のズレが起こる）

「社長が右向け、右といったのに」右を向かない社員がいたら、
「なんで、右をむかないといけないの？」「あとでいいじゃん？」
と、認知的不協和が起こります。

だいたい。１つめでもないし、２つめでもないしと、2者択一で右往左往してします。

認知的不協和を解消するには、どうしたらいいのか？

３つめのアプローチが、「新しい情報を付け足す」

「右向け、右」といって、右を向ける人を「評価する」ということを明確にすることで、
「なら、そうしよう」と諦めると対立するのトレードオフではなく、認知的不協和を解消するのが、HRVCです。

ズレをなおす
ただし、規律をもって、ズレをなおそうとすると、反発が起きます。

では、そうすればいいのでしょうか。
ズレをなおすのではなく、人は誰しもが多かれ少なかれ、バイアス、思い込みをもっているものだとという前提を理解するです。

自己奉仕バイアス

自己奉仕バイアスとは、簡単にいうと、「成功したら自分のお陰、失敗したら周囲のせい」と考えることです。

「人が時間をかけるのは、要領が悪いから
自分が時間をかけるのは、丹念にやっているから

人がやらないのは、怠慢だから
自分がやらないのは、忙しいから

人がルールを守らないのは、恥知らずだから
自分がルールを守らないのは、個性的だから

人が上司に受けがいいのは、おべっか使いだから
自分が上司に受けがいいのは、協力的だから

人が出世したのは、運がよかったから
自分が出世したのは、頑張ったから」

『「人を動かす人」になるために知っておくべきこと』

（ジョン・C・マクスウェル著、三笠書房）

これは、ビジョナリー・カンパニー２にある「窓と鏡」の理論と一緒です。

偉大なリーダーは、成功したら、「窓」をみて、自以外の周囲のおかげだといい、
失敗したら、「鏡」をみて、自分の失敗だと反省する。

偉大ではないリーダーは、成功したら、「鏡」をみて、成功したのは自分のおかげだといい、
失敗したら、「窓」をみて、他人のせいにする。

まずは、知らず知らずのうちに、自分が、窓の外に原因があると思い込んでいると知ることがズレをなおす第1歩です。

東京コンサルティングファームの山﨑です。

今日は「社員の地頭を鍛えるには◯◯の量を増やせ」というテーマでお話したいと思います。

早速ですが、地頭力を鍛えたいと思ったことはありませんか？もしくは地頭がいい人材をあつめて仕事を遂行したいと思ったことはありませんか？

今日はそんな地頭力についてお話できればと思います。

私の中での地頭力の定義は、

「自分の情報や知識を適切な場面とタイミングで引き出し、アウトプットする力」

です。

これは後付けでストックした知識量、情報量の問題ではなく、知識情報がすでに頭の中にあることを前提としてそれを巧みに言語化したり、文字化する力のことです。（人によっては定義が少々違う可能性もあります。）

地頭力が高いと、課題解決や課題設定をより早く行うことができ企業の成長につながりやすいと一般的には言われています。

そんなビジネスマンにとっては必須と言っても過言ではない地頭力ですが、どうやって身に着けるのか？これが多くの人が悩む問題です。巷にある本屋では、いろんなHow to本が置いております。

本をたくさん読むや、WHYを繰り返して物事の本質を探る、フェルミ推定や右脳思考…..様々です。

確かにこういった思考法やトレーニングを行うことで、人間の地頭力は身につくのではないかと思います。

しかし、多くの方は一番重要なことに気づけていません。上にあげたことは地頭力を鍛えるための方法論ではありますが、実際にたくさん本を読むことで全員が地頭力があるわけではないです。同様にフェルミ推定をたくさんするから、右脳思考をするから地頭が良くなっていくわけではありません。

では何が一番重要なポイントなのか？

それは・・・

「地頭を鍛えるきっかけを設定できるかどうか」です。

私が思うに考える、思考法を実践するきっかけを自分で作れるかどうかです。

本を読むのであれば「なぜこの現象は起きたのか？」「◯◯は何なのか？」と言ったように自分自身への問いかけが重要になります。

もっとラフに言うと、自分自身へ謎解きクイズを出す、質問を習慣が大事です。

これ即ち課題設定能力とも言えるかもしれません。課題解決能力は弊社のようなコンサルティングファームはもとよりどの会社でも学ぶことができる力だと思っています。それは先に紹介したように様々な方法があるからです。

ですが、課題設定能力は教育や書籍で伸ばすことができない力です。それは普段から自分自身で意識をして、問いかけを行い続けていかないと、本当に思考するというアクションは起こっていません。

コロナ時代を迎え、我々ビジネス界は大きな転換を迎えようとしています。この時代で存続あるいは成功していける人材は役職問わず、自分自身で問いかけをつくり、それを解決できる人間なのではないでしょうか？

私も今後も自分への問いかけを忘れず業務を全うしたいと思います。

今回は以上です。

ありがとうございました。

今日は経営者が見る視座、視野の話をしたいと思います。

経営者と社員が必ず対立するのはどの会社でも起こりうることです。

なぜこの「対立」は起こってしまうのでしょうか？

その答えは”見ているもの”が違うからです。

私たちは会社の経営について以下のような公式を立てています。

「結果＝戦略×実行」

因果関係において結果は絶対に変えられません。
変えられるのは、原因のみです。
この公式における原因は、公式の右辺である「戦略」と「実行」に他なりません。

経営者が最初に見るのは、結果です。
一方で社員が最初に見るのは自分の目の前にある「実行」の部分です。

経営者が最初に見る結果は売り上げなどの財務諸表です。

社員が評価に対して不満を感じているときに話すのは

「私たちは（業務を）やってるから評価（昇給）してください！」

というテンプレートです。

私たちはこの現象を「認知的不協和」と呼んでいます。

（昇給というのは基本給に上乗せするとなかなか下げづらいので
多くの会社は売上が上がった場合は賞与に上乗せします。）

この状態がなぜ起こるのか、

昇給できない場合に経営者は「今の経営環境だからしょうがない」と言い、
社員は「やっている」という実行にフォーカスした発言になり、
実行の肯定をして結果の肯定をする、すれ違いが起きてしまいます。

これが起きると、現状でやっていることの変化というのは全く起きません。

その為に行うのは社員がより作業的な業務に集中して行えるように、
経営者と管理者が働く上での仕組み作りをしてあげなければなりません。

弊社では仕組みづくりや社内の「認知的不協和」を防ぎながら
経営環境を作る仕組みづくりの一環として”管理者研修”もコンサルタントの
一環として行っております。

資料はこちらにご用意しています。（下記弊社HPより資料DLが可能になっております）
https://peraichi.com/landing_pages/view/jinjinobutai