y=ax

投入量xに対するアウトプットyの関係式ですが、
yを高めるには、投入量たるxを増やすか、係数aを高くすることになります。

xが勉強時間であれば、yは高まる能力
xが電話件数であれば、yはアポ件数
xが訪問件数であれば、yは見積もや受注数
xが作業時間であれば、yは成果物の量
ということになります。

最終的な成果を向上させるということは、
y=ax
x=bx′
x′=cx´´
・・・・

というように、結果に結びつくまでの各因果関係における、インプット量を増やすかイールドを増やしていくしかありません。

最終的な成果に問題があるということは、その中のどの係数(a,b,c・・・)やどのインプット(x,x′,x′′,・・・)に問題があるのかを掘り下げていく必要があるということになります。

さて、ここまではあくまでも算式の話をしてきましたが、実際の人間の行動で考えるとどうでしょうか。

a,b,cなどの係数は生産性と呼ばれるものですが、生産性を高めるためには、一般的には方法論や戦略などが重要とされます。
もちろん仕事のやり方、アプローチ、戦略が成果に大きく影響するということは十分あります。

しかし、結果＝戦略×実行という式で考えたときに、うまくいかなかった場合、戦略の部分が原因であったと振り返ることはどれくらいありましたでしょうか？
正直なところ、戦略が原因でうまくいかなかったということはむしろ少ないのではないかと思います。

結局は行動量やその行動をやろうとする自身のモチベーションが一番結果につながりやすいのではないかと思います。
そして行動やモチベーションの源泉となるのは、目標設定になるのではないでしょうか。

結果が出ないときに、振り返って考えると、本当にその結果を出したという目標をもっていたのかということが私もよくあります。
戦略や方法論が勝負になるのは、大きな目標設定を持った次のステージになると思います。

スポーツの世界でも一流同士の対戦では作戦や用兵などの戦略面が最終的な結果を決めることになりますが、もし一流の存在ではないのであれば、まずは一流になるという目標をもって行動する、努力するということが重要になります。

話を冒頭の数式の話に戻すと、私たちはうまくいかないときに、a,b,cという係数の方を注目してしまいますが、問題になることの大半は、x, x´, x´´のインプット量になるということです。
そして、インプット量は目標設定（＝思考）に大きく左右される。実は戦略といった係数の部分も、思考があるからこそ良い戦略を追求しようとするので、大きな目標設定なく戦略を考えるということはある意味ナンセンスなのではないでしょうか。

以上、お読みいただきありがとうございます。

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弊社YouTubeチャンネル『久野康成の毎日が有給休暇!!』を開設いたしました！

「久野康成の毎日が有給休暇!!」では、代表の久野が作った365の金言を
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株式会社東京コンサルティングファーム

小林　祐介

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても、情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Pte. Ltd.）は一切の責任を負いません。ご了承ください。

社員に対して、「あなたは、今後どうなりたいか？」「あなたの目標は何か？」「あなたは、キャリアプランをどのように描いているか？」という質問の方法が、自分中心の思考にさせてしまっているのではないか？と気づきました。

自分中心で考えてしまうから、本当は何がしたいのか迷ってしまい、自分探しの旅に出ることになるのだと思います。

生きる目的は「自分のため」か「他人のため」のどちらだ？と聞かれると、バランスが必要と考えるのが一般的です。

ただ、バランスを取るのは大変であり、本能的に優先順位は「自分のため」が上になってしまいます。
人生の目的は、人への役立ちなので「他人のため」が真理であり幸せになる思考法です。

そうであるならば、目標設定やキャリアプランを考える際の問いかけを「誰のために貢献したいのか？」「その人のために何の価値を提供したいのか？」「そのために、どんな努力をする必要があるのか？」にして、常に相手中心で考えることを習慣化することが必要だと思うのです。

実は、相手中心の目標設定の方が、能動的に設定できるし行動が明確になると思います。当社の場合、「中小企業の社長」のために価値を提供したいと思って、入社する人は多いです。

中小企業の社長はどういう思考の人で、何に悩んでいるのか？を徹底的に考えることにより、物の見方が変わると思います。

教育とは思考法を教えることですが、正しい価値観の思考法の習慣化をさせるためには、問いかけや質問の方法を、徹底して相手中心に考えさせる内容にすることがとても大切になります。

​2016年よりフィリピンに赴任し、ASEAN拠点を中心に日系企業の海外ビジネスの支援をさせて頂いてます。

【1分でわかる海外子会社マネジメントのイロハ】

No.2＜組織の成長とは生産性を上げること＞

日系企業が海外進出する際、右肩上がりに経済成長する発展途上国では、安い人件費で、多くのモノを作って売ることが組織の成長と考えられ、「生産性」という概念が後回しにされることが多いのが実情です。

私は、組織の成長とは、売上拡大ではなく、生産性を上げるすることだと考えています。

と言うのも、ASEAN諸国ではよく海外進出のメリットとして、人件費が安いことが挙げられますが、進出後にほぼ全ての企業で、直面し顕在化している経営課題が、人件費の高騰による利益率の縮小だからです。

日本や中国と比べると人件費は格段に安いのですが、進出国での対前年比の上昇率でみると年5～10％アップが当たり前となっています。

単年度ベースでは、人件費アップのインパクトは大きくないため問題視しない企業も少なくないですが、毎年5%以上、かつ複利でコストが上がっていくとなると、中長期的に利益を圧迫していく要因であり、全ての海外子会社にとって”すでに起こった未来”の経営課題と言えます。

今後、海外子会社においては、人件費アップする以上に、どのように付加価値を増やしていくのか、つまり組織の生産性を上げていくかが重要なテーマになります。

冒頭のたくさん売るために、その分だけ人やモノを投資する発想では、生産性という概念はなく、組織の成長は実現できません。

生産性とは、成果物（アウトプット）とその成果物を獲得するための投入した資源量（インプット）の比率であり、アウトプット÷インプットで表します。

生産性を上げるには、インプットを少なくする（投入資源量を減らす）か、アウトプットを多くする（成果物を上げる）かの２つしかありません。

財務の指標でいえば、組織の生産性は人件費と粗利益の割合でみる労働生産性や労働分配率で判断できます。
時間の経過とともに、この労働生産性が下がってる場合は、企業はその分だけ利益を犠牲にしていることを意味します。

このような事態にならないよう、全ての企業は、生産性の観点から組織の成長を考えなければなりません。

労働生産性を高める上で、人材教育、特にミドルマネジメントを担う管理者の育成が重要になりますが、多くの企業では管理者不足という声をよく耳にします。

なぜ、管理者が育たないのでしょうか？

その一つの理由が、管理者を評価する基準が間違っているからです。

例えば、管理者の評価基準として、よく挙げられるのが成果主義です。

これは、どれだけ成果を出したのか、つまり成果の絶対量を評価することを意味します。
その結果、どれだけ長い時間や多くの人材を使って労働量を投入したとしても、成果量を増やしさえすれば良いとった短期的な思考に陥ってしまいます。

生産性の観点での評価基準では、成果の”量”ではなく、”質”で測ることができます。

管理者の仕事や働き方も長期的な視点から、少ないインプットで多くのアウトプットを生み出すため、社員教育や標準化といった仕組み作りを推進するようになります。

また、目標管理制度を導入する際に起きる一つの問題が、社員による目標設定が低くなってしまうという事です。

これは会社から年々、昨年より高い成果目標を立てろと一辺倒に求められるため、社員は「今年は少し抑え気味の目標にしておこう」と考え始めます。
そして、「頑張らなくても達成できる目標」を毎年小出しにする発想になり、目標を低めに立てた方が得する制度を生み出してしまうのです。

その結果、企業が事後的な調整を加えるペン舐めをするようになり、評点の価値が変動することで、社員は評価への不信感を持つようになります。
これでは、長期的に社員のモチベーションは上がらず、生産性を向上し、組織の成長へと繋げることはできません。

では、管理者育成による組織の生産性を向上させる、あるべき人事評価と何か。
こちらは次回、まとめていきたいと思います。

海外子会社マネジメントにお困りの方は、お気軽にご相談・ご連絡お待ちしております。

最後に、弊社海外拠点の全ブログ掲載HPがリニューアルいたしました。
http:/kuno-cpa.co.jp/blogs/

【ブログ対応国】
フィリピン　インド　バングラデシュ　中国　タイ　ベトナム　カンボジア
ミャンマー　インドネシア　　シンガポール
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今週もどうぞよろしくお願い致します。

Tokyo Consulting Firm ASEAN Regional Manager

大橋　聖也 (Seiya Ohashi)

～プロフィール～

• 2012年東京コンサルティンググループ入社。中小企業の発展、会計業界の生き残りを掛けて、社外CFOとして社長のビジョン実現をサポートする、ビジョナリーコンサルティングの立上げに奮闘。社長の抱えるお困り事を解決すべく経営理念の策定・経営会議のファシリテート・財務分析等の支援を行う。
• 2016年よりフィリピンに赴任し、日系企業のフィリピン法人設立、会計税務、人事労務などのワンストップサービスに従事。現在、マニラ・セブにて顧客数100社超、日本人4名・フィリピン会計士25名・フィリピン弁護士2名合わせてローカルスタッフ50名超まで事業を拡大中。
• 2018年よりフィリピン・ベトナムを中心としたASEAN拠点統括を兼務。

今日は、上司と部下のよりよい関係づくりについてです。

シゴトのストレスの８割は、「人間関係」だと言われています。

１、なぜ、上司と部下は対立するのか？

こんな経験ありませんか？

• 今日も、また上司に怒られた。
  「なんでできてないんだ！」
• 私は、一生懸命やってるのに、
  「どうして、私のことをわかってくれないの・・・？」

そんな対立構造を感じたことはありませんか？

２、対立の原因は、視点の違いにある。

上司と部下では、見ているモノが違います。

これが対立の原因になるんです。

図のように、

上司は「市場」をみて、
部下は、「上司」をみています。

上司は、競合やお客様の動向をみます。部下は上司の動向をみています。

そうすると、考えることも違ってきます。

上司は、「競合に勝つにはどうすればいいのか。ウチは何が足りていないのか」を考えてます。

そうすると、チームに変化を求め、チームに厳しくなってしまいます。

部下が10出来ててほしいうちの８できていたら、「できていない２を指摘する」んですね。

だいたい出来てる８のことを省略して、２を指摘してしまいがちです。

けれど、部下は、上司をみているため、「どうして、厳しくいってくるのだろうか？どうしして、私は、頑張ってるのに認めてくれないのだろうか？」と思ってしまいます。

上司は、できていないコトを注意しているのに、部下は、私の人間性を否定されたと思ってしまう。

ここに溝ができる。

３、目標を合わせることが、視点を合わせること

では、どうすればいいのでしょうか。

目標を合わせていくことで、上司の視点に合わせていくことができるのではないでしょうか。

通常、上司と部下の目標には、こんなずれが起こります。

部下の目標は、自分の視点でつくると、できなかったときに怒られるので、達成可能な目標にしてしまいがちです。

しかし、組織の目標は、部下のチームメンバーのひとり一人の目標が達成されてこそ、組織の目標が達成できるものです。

だからこそ、我々が提案している人事評価制度は、目標を部下が自己設定します。

自己設定することで、上司と視点をすりあわせることができます。

４、目標がすりあうと、対立構造からパートナーにかわる。

対立するのは、見ている視点が違うからです。目標設定を通じて、見ている視点を合わせると、
上司は、敵ではなく、同じ方向に向かうパートナーになります。

５、評価のすりあわせ

部下が、上司を「敵」だと思ってしまうのは、「評価のズレ」です。

上司の部下に対する評価と、部下の自己評価にズレが起きているからです。

これは、目標設定の段階で、評価基準を定量的に定め、何がどのくらいできたら、どの評価を基準をあらかじめ決めておくことです。

そうすれば、どのくらいできたのかという「事実」を先に確認します。

この事実に、評価結果をあてはめることで、「評価のズレ」を防げます。

なぜならば、「評価」⇒「事実」の順番にしてしまうと、評価に主観がはいってしまうためです。

６、視点をかえれば、上司は制約条件から、
活用できるリソースにかわる。

自分を部下だと思うと、上司に対して、「〇〇してくれない」という理想の押し付けをしてしまいます。

けれど、視点を外に向けると、上司の経験や立場がいかに活用できるのかに気づきます。

視点を変えると、苦しさを楽しさに変えることができます。

• 私は、世の中に、いい上司を増やしたい。
• いや、悪い上司なんていないんです。
• 悪い上司と思ってしまう環境があるだけなんです。

部下がいい上司と思えることが、いい部下になることであり、いい組織になることです。

私は、いい上司と思われる仕組みづくりで、

いい組織づくりを支援していきたいです。

小山

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