y=ax

投入量xに対するアウトプットyの関係式ですが、
yを高めるには、投入量たるxを増やすか、係数aを高くすることになります。

xが勉強時間であれば、yは高まる能力
xが電話件数であれば、yはアポ件数
xが訪問件数であれば、yは見積もや受注数
xが作業時間であれば、yは成果物の量
ということになります。

最終的な成果を向上させるということは、
y=ax
x=bx′
x′=cx´´
・・・・

というように、結果に結びつくまでの各因果関係における、インプット量を増やすかイールドを増やしていくしかありません。

最終的な成果に問題があるということは、その中のどの係数(a,b,c・・・)やどのインプット(x,x′,x′′,・・・)に問題があるのかを掘り下げていく必要があるということになります。

さて、ここまではあくまでも算式の話をしてきましたが、実際の人間の行動で考えるとどうでしょうか。

a,b,cなどの係数は生産性と呼ばれるものですが、生産性を高めるためには、一般的には方法論や戦略などが重要とされます。
もちろん仕事のやり方、アプローチ、戦略が成果に大きく影響するということは十分あります。

しかし、結果＝戦略×実行という式で考えたときに、うまくいかなかった場合、戦略の部分が原因であったと振り返ることはどれくらいありましたでしょうか？
正直なところ、戦略が原因でうまくいかなかったということはむしろ少ないのではないかと思います。

結局は行動量やその行動をやろうとする自身のモチベーションが一番結果につながりやすいのではないかと思います。
そして行動やモチベーションの源泉となるのは、目標設定になるのではないでしょうか。

結果が出ないときに、振り返って考えると、本当にその結果を出したという目標をもっていたのかということが私もよくあります。
戦略や方法論が勝負になるのは、大きな目標設定を持った次のステージになると思います。

スポーツの世界でも一流同士の対戦では作戦や用兵などの戦略面が最終的な結果を決めることになりますが、もし一流の存在ではないのであれば、まずは一流になるという目標をもって行動する、努力するということが重要になります。

話を冒頭の数式の話に戻すと、私たちはうまくいかないときに、a,b,cという係数の方を注目してしまいますが、問題になることの大半は、x, x´, x´´のインプット量になるということです。
そして、インプット量は目標設定（＝思考）に大きく左右される。実は戦略といった係数の部分も、思考があるからこそ良い戦略を追求しようとするので、大きな目標設定なく戦略を考えるということはある意味ナンセンスなのではないでしょうか。

以上、お読みいただきありがとうございます。

～▶YouTuberになりました！～

弊社YouTubeチャンネル『久野康成の毎日が有給休暇!!』を開設いたしました！

「久野康成の毎日が有給休暇!!」では、代表の久野が作った365の金言を
『久野語録』として日めくりカレンダーにまとめ、内容を毎日解説していきます。

チャンネル名にある通り、「毎日が有給休暇」になるような生き方のツボとコツを発信しておりますので
ぜひ一度ご覧頂ければと思います！

また、経営者の方に必見の、「久野の経営のエッセンス」シリーズも継続的に投稿しております。
こちらは、経営をする上での疑問点や悩みなどに対して、気付きを得ることができる動画となります！

株式会社東京コンサルティングファーム

小林　祐介

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても、情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Pte. Ltd.）は一切の責任を負いません。ご了承ください。

人は、追い込まれると｢短納期で仕上げる底力｣、つまり「火事場の馬鹿力」を発揮します。

この能力を、もっと仕事や人生に活用する習慣化はとても大切だと思います。

ちなみに、火事場の馬鹿力とは｢とてつもなく追いつめられたときに、通常では考えられないほどのパワーを発揮する｣という意味です。

一方で、平常時は、我々の体や脳は力を自動的にセーブするように出来ているそうです。非常時に備えて力を温存させる本能です。

仕事のタスクのスタート時点では追い込まれた緊張感がないため、爆発的なモチベーションが湧いてこないのですが、納期ギリギリになると脳は非常事態を感じて、｢何としても間に合わせなければ｣と必死に取り組み、とてつもない集中力が発揮されるのです。

例えば、会議の直前に集中して資料を作成したり、デートがある日は18時退社を死守するために朝から工夫して仕事を進めるし、月末にノルマ達成ができないとなれば、最後の駆け込み需要を取りに行こうと必死に策を練ると思います。

よって、非常事態の状態に自分を追い込むことにより、タスクの初動で爆発的な力を
発揮できると思います。

自分を追い込む１つの方法として、短納期にして制限を設けることが考えられます。

有名なパーキンソンの法則によると｢仕事の量は、完成のために与えられた時間をすべて満たすまで膨張する｣なので、つまりは、納期をどこに設定しても、制限時間をギリギリまで使うのが人間の心理のようです。

であるならば、納期を短納期にすれば、工夫してその時間内で終わらせるとも言えます。

では、どのように短納期にすれば良いのか？最終納期を変えずに中間納期を上司や顧客と約束することは有効な方法だと考えます。例えば1週間後が納期だとしたら、中間納期として、3日目に上司や顧客に提出する納期を約束することです。

その他には、退社時間をコミットするのも脳に緊張感をもたらす1つ方法だと思います。脳は、いつも通りのやり方、ペースに安住してしまうのものなので、特別な事情がない限り、違うやり方、猛烈なスピードで仕事をするはしないので、退社時間などの制限を設けて高い集中力を出すことを続けることにより、それが習慣化になり生産性の向上に繋がると思います。

人は、背伸びしてギリギリ届くか、届かないかの状態で、高いパフォーマンスを発揮します。安全なコンフォートゾーンにずっといると、どんどん非効率なやり方が蔓延して、マンネリ化から抜け出せなくなっていきます。

常にストレッチゾーンで仕事を続けていると、劇的に成長し成果を高めることができるので、短納期習慣で、自分自身を追い込んむ習慣化に取り組むと共に、中小企業にも、この

習慣のサポートを行って、生産性の向上を図りたいと思っております。

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東　真奈美

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
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​2016年よりフィリピンに赴任し、ASEAN拠点を中心に日系企業の海外ビジネスの支援をさせて頂いてます。

【1分でわかる海外子会社マネジメントのイロハ】

No.9＜悪い売上アップを避ける方法～生産性４倍メソッド～＞

近年の海外子会社の役割は、機能型のコストダウンから地産地消型の収益アップへと変化しています。

組織の成長を図る指標を売上と考え、多くの企業が売上拡大を目指すあまり、「売上が増えれば、利益も増える」という錯覚から売上至上主義に陥り、増収減益（＝悪い売上アップ）という結果を招いています。

「悪い売上アップ」とは、売上が伸びても利益が増えないことです。

「良い売上アップ」とは、売上も利益も増えていることです。

悪い売上アップの現象は特に、海外子会社において、売上アップに注力するあまり、利益率が低い又は低くなっている海外拠点が目立ちます。

前回の「経営数字の見方・活かし方」に続いて今回は、「生産性を４倍にするメソッド」について触れていきます。

これはトヨタ生産方式を確立した大野耐一氏が生み出し、企業再生で有名な日本電産や星野リゾート、そしてTCGでも海外子会社含む全ての拠点で実践してるメソッドになります。

それが、「多能工型人材の活用」になります。

生産性アップとは、究極的には、一人ひとりの時間当たりの付加価値が高くなることです。
そのためには、インプットである投入時間のムリ・ムダ・ムラを排除し、アウトプットである付加価値をより多く生み出すことが必要になります。

企業は、生産能力を上げるべく社員を採用し組織化を進める中で、効率化すべくタスクの分業化がされていきます。

しかし、そこには必ず、ポテンヒットと言わんばかりに無責任化された領域や、業務量や負荷が偏り、各人のムリ・ムダ・ムラが発生することになります。

特に海外では、現地スタッフが必ずジョブスクリプションで業務範囲（責任と役割）を限定化してきます。
（それ以外の業務は、給与を上げないとやらないと主張してくることも・・・）

また、海外では離職率も高く、人が入れ替わることを前提としたマネジメントが必要になります。

それを解決するのが「多能工化」であり、トヨタのジャスト・イン・タイムのコンセプトである、「必要な時に、必要な場所で、必要な人材」を実現する人材育成と仕組みとも言えます。

多能工とは、一人で一つの業務を行う単能工ではなく、一人で複数の業務を行うことを意味し、多能工型人材の活用とは、一人二役、更に一人三～四役を担える人材を教育・訓練する仕組みを意味します。

星野リゾートでは、業務を縦割りにするのではなく、フロント・客室・レストランサービス・調理補助を全員がこなす一人四役を実践しています。

この多能工型人材を育て、運用する仕組みが、「ジョブローテーション」になります。

多くの企業では人材の退職による消極的なジョブローテーションを不可避的に行わざる得ない状況から、生産性アップのための主体的なジョブローテーションを行う事で、人材育成や入れ替わりといった経営課題に対して組織と社員両者にとって様々なメリットを享受できます。

＜組織のメリット＞

• 多能工型人材による生産性・利益率アップ
• 人が辞めてもクオリティー維持や強化ができる
• タイムシートでムリ・ムダ・ムラを発見し、デイリープランで行動改善を促す

＜社員のメリット＞

• 仕事の幅を広げることで、転職ではなく社内で成長の機会を与える
• チェッカー業務を担うことで管理者育成に繋がる
• 責任範囲を広げ、昇進昇格のチャンスを与える

最後に、この制度の導入にあたって重要なことは、日頃からマネジメント側が社員に対して三つの規律を落し込めているかです。

➀与えたものが得たもの

何を得るかではなく、どれだけの価値を与えるかを考え、自分中心か相手中心に仕事を組み立てることで、結果として顧客や会社からの評価と働き甲斐が得られる。

②全て自分の問題

顧客や会社で起きてる問題を自分の問題と捉えることで、主体的に行動することにより多く価値を与えることの実践に繋がることで、結果としてリーダーシップ・問題解決力の向上と給与アップが得られる。

③自ら責任範囲を拡げよ

自分の責任を今の仕事で考えるのではなく、未来の仕事を起点に考えることで、マネジメントの視点に立って思考でき、他者との協力関係を築けることで、結果として昇進による自由裁量と給与アップが得られる。

これからの海外子会社では、従前のコストダウン重視の現場から付加価値重視のマネジメントへの転換が求められています。

「悪い売上アップ」という事態を避け、努力が儲けに繋がるよう、海外子会社マネジメントを任せられる現地の責任者は、生産性をテーマ選定し、リーダーシップを持って組織マネジメントに取り組むことが必須となります。

経営数字の見方・活かし方から人材育成まで、海外子会社マネジメントにお困りの方は、お気軽にご相談・ご連絡お待ちしております。

2016年よりフィリピンに赴任し、ASEAN拠点を中心に日系企業の海外ビジネスの支援をさせて頂いてます。

【1分でわかる海外子会社マネジメントのイロハ】

No.4＜生産性を４つの視点で考える＞

今後の海外子会社は、量的拡大から質的向上へと転換していきます。
特に人件費メリットは年々薄れていく中で、1人当たり生産性こそが重要なテーマになります。

シンプルに100人で10億の売上を稼ぐ組織と50人で10億の売上を稼ぐ組織では、生産性は2倍近く違いがあり、これが組織力の差になります。

少ない人数で大きな成果を上げられる組織は、圧倒的に1人当たり付加価値が高く、かつ不要な管理コストが発生しない為、高収益体質の組織となります。

生産性は、少ないインプット（人や時間）で多くのアウトプット(成果)を出すことであり、
マネジメントは常に、「現状の成果をより少ない時間で出すこと、そして現状の時間でより多くの成果を出すこと」を問いかけし、組織の成長を促していかなければなりません。

つまり、現地を任される拠点長・海外駐在員は、この生産性という観点で海外子会社マネジメントを常に4つの視点で捉えていくことが求められます。

4つの視点のベースは、バランススコアカードを使っていきます。

＜財務の視点＞

社員の生産性を測る指標に、労働分配率（粗利益額÷人件費）があります。

労働分配率が高くなると、人件費に対する粗利益額が減少し、
労働分配率が低くなると、人件費に対する粗利益額が増加していること意味します。

つまり、労働分配率が下がるほど、1人当たりの粗利益額が増え、組織の生産性が高くなっていると言えます。

しかし、人件費は、単なるコストと捉えるだけでなく、未来への投資と考えることも出来るため、一概に、労働分配率を下げることが良いという意味ではないため留意して下さい。

重要なことは、利益額が最大化する適正な労働分配率を設定し、それを基準値とした人件費コントロールをし、組織の生産性を維持向上していくことです。

＜顧客の視点＞

売上は、数量×単価で決まります。

営業部隊が自部門のノルマ達成に注力し量だけを追求すると、どれだけ販売数・顧客数を増えても、販売価格が低ければ、忙しい割に会社の儲けは増えないということが起こります。
そして、次第にクオリティー問題を起こし、結果として顧客も離れていってしまいます。

京セラの創業者である稲盛氏の言葉に、「値付けは経営なり」とあるように、価格/単価は商品・サービスの量や利益幅を決めてしまうほど、重要な仕事であると意味します。

そして、理想の値付けとは、「お客様が喜んで払ってくれる最高の価格」と定義しています。
これは価格勝負ではなく、いかに商品・サービス・人材の付加価値を高めて、お客様が納得して払える最高の価格設定をしていくかが重要ということです。
安さを追求したコストリーダーシップ戦略を取れる企業は、極めて一部の企業のみなので、価格で勝負するのではく、価値で勝負することを考えていかなければなりません。

＜プロセスの視点＞

最も大切な経営資源は時間であり、マネジメントで最も重要なことは、スピードです。
1つ目が、会議です。
どんな組織でも様々な会議が行われていますが、会議時間の８割近くはムダな時間になっていることが多いと言われています。
つまり、会議の場が単なる定例の報告会や情報共有止まりなっており、意思決定や問題解決の時間といった成果に繋がるディスカッションが出来ていないのが実態です。
＊会議の生産性については、別途お話します。

2つ目が、間接部門の縮小化です。
日本電産の永守氏は、「本社の一等地の場所を、付加価値を生まないスタッフが占める会社は、早晩ダメになる」というのが口癖だそうです。
また、生産性を上げるために、徹底して本社や間接部門を減らし、同時に1人2役・3役を担うといった多能工化することを進めていきます。
私自身も、フィリピン拠点の現地マネジメントした際には、フィリピンスタッフを多能工型人材に育てることで、飛躍的に生産性を上げることが出来ました。

3つ目が、原価計算です。
ABC(活動基準原価計算)を考え方で、社員一人ひとりのタイムシート作成し、直接的に付加価値を生まない間接時間を集計・分析することで、各工程でのボトルネックを特定していきます。
そして、毎四半期ごとにボトルネックを解決に向けて、生産性を高める要素となる価値ドライバーに対するプロセスリエンジニアリングを進め、時間の効率性・有効性を徹底していきます。

＜組織の視点＞

より付加価値の高い商品・サービスを提供し、そのためのプロセス改善を推進していくには、社員一人ひとりの意識改革、そして組織の文化形成が重要になっていきます。

トヨタでは、「仕事＝作業+改善」と定義しています。
つまり、毎日のルーティン業務を作業としてするだけでは、仕事をしたことにならず、
社員一人ひとりが問題意識を持って、日々改善を行うことが徹底されており、これが組織の企業文化として根付いています。

社員の意識改革を図るには、一人ひとりの責任範囲をいかに拡げることができるかが、ポイントになります。

以上、海外子会社マネジメントの生産性を考える上で見るべく4つの視点をご紹介しました。

次回は、生産性を向上する際のボトルネックと社員の意識改革についてお伝えします。

海外子会社マネジメントにお困りの方は、お気軽にご相談・ご連絡お待ちしております。
今週もどうぞよろしくお願い致します。

Tokyo Consulting Firm
ASEAN Regional Manager
大橋　聖也 (Seiya Ohashi)

～プロフィール～

2012年東京コンサルティンググループ入社。中小企業の発展、会計業界の生き残りを掛けて、社外CFOとして社長のビジョン実現をサポートする、ビジョナリーコンサルティングの立上げに奮闘。社長の抱えるお困り事を解決すべく経営理念の策定・経営会議のファシリテート・財務分析等の支援を行う。
2016年よりフィリピンに赴任し、日系企業のフィリピン法人設立、会計税務、人事労務などのワンストップサービスに従事。現在、マニラ・セブにて顧客数100社超、日本人4名・フィリピン会計士25名・フィリピン弁護士2名合わせてローカルスタッフ50名超まで事業を拡大中。
2018年よりフィリピン・ベトナムを中心としたASEAN拠点統括を兼務。

​2016年よりフィリピンに赴任し、ASEAN拠点を中心に日系企業の海外ビジネスの支援をさせて頂いてます。

【1分でわかる海外子会社マネジメントのイロハ】

No.2＜組織の成長とは生産性を上げること＞

日系企業が海外進出する際、右肩上がりに経済成長する発展途上国では、安い人件費で、多くのモノを作って売ることが組織の成長と考えられ、「生産性」という概念が後回しにされることが多いのが実情です。

私は、組織の成長とは、売上拡大ではなく、生産性を上げるすることだと考えています。

と言うのも、ASEAN諸国ではよく海外進出のメリットとして、人件費が安いことが挙げられますが、進出後にほぼ全ての企業で、直面し顕在化している経営課題が、人件費の高騰による利益率の縮小だからです。

日本や中国と比べると人件費は格段に安いのですが、進出国での対前年比の上昇率でみると年5～10％アップが当たり前となっています。

単年度ベースでは、人件費アップのインパクトは大きくないため問題視しない企業も少なくないですが、毎年5%以上、かつ複利でコストが上がっていくとなると、中長期的に利益を圧迫していく要因であり、全ての海外子会社にとって”すでに起こった未来”の経営課題と言えます。

今後、海外子会社においては、人件費アップする以上に、どのように付加価値を増やしていくのか、つまり組織の生産性を上げていくかが重要なテーマになります。

冒頭のたくさん売るために、その分だけ人やモノを投資する発想では、生産性という概念はなく、組織の成長は実現できません。

生産性とは、成果物（アウトプット）とその成果物を獲得するための投入した資源量（インプット）の比率であり、アウトプット÷インプットで表します。

生産性を上げるには、インプットを少なくする（投入資源量を減らす）か、アウトプットを多くする（成果物を上げる）かの２つしかありません。

財務の指標でいえば、組織の生産性は人件費と粗利益の割合でみる労働生産性や労働分配率で判断できます。
時間の経過とともに、この労働生産性が下がってる場合は、企業はその分だけ利益を犠牲にしていることを意味します。

このような事態にならないよう、全ての企業は、生産性の観点から組織の成長を考えなければなりません。

労働生産性を高める上で、人材教育、特にミドルマネジメントを担う管理者の育成が重要になりますが、多くの企業では管理者不足という声をよく耳にします。

なぜ、管理者が育たないのでしょうか？

その一つの理由が、管理者を評価する基準が間違っているからです。

例えば、管理者の評価基準として、よく挙げられるのが成果主義です。

これは、どれだけ成果を出したのか、つまり成果の絶対量を評価することを意味します。
その結果、どれだけ長い時間や多くの人材を使って労働量を投入したとしても、成果量を増やしさえすれば良いとった短期的な思考に陥ってしまいます。

生産性の観点での評価基準では、成果の”量”ではなく、”質”で測ることができます。

管理者の仕事や働き方も長期的な視点から、少ないインプットで多くのアウトプットを生み出すため、社員教育や標準化といった仕組み作りを推進するようになります。

また、目標管理制度を導入する際に起きる一つの問題が、社員による目標設定が低くなってしまうという事です。

これは会社から年々、昨年より高い成果目標を立てろと一辺倒に求められるため、社員は「今年は少し抑え気味の目標にしておこう」と考え始めます。
そして、「頑張らなくても達成できる目標」を毎年小出しにする発想になり、目標を低めに立てた方が得する制度を生み出してしまうのです。

その結果、企業が事後的な調整を加えるペン舐めをするようになり、評点の価値が変動することで、社員は評価への不信感を持つようになります。
これでは、長期的に社員のモチベーションは上がらず、生産性を向上し、組織の成長へと繋げることはできません。

では、管理者育成による組織の生産性を向上させる、あるべき人事評価と何か。
こちらは次回、まとめていきたいと思います。

海外子会社マネジメントにお困りの方は、お気軽にご相談・ご連絡お待ちしております。

最後に、弊社海外拠点の全ブログ掲載HPがリニューアルいたしました。
http:/kuno-cpa.co.jp/blogs/

【ブログ対応国】
フィリピン　インド　バングラデシュ　中国　タイ　ベトナム　カンボジア
ミャンマー　インドネシア　　シンガポール
マレーシア　トルコ　メキシコ　ブラジル

今週もどうぞよろしくお願い致します。

Tokyo Consulting Firm ASEAN Regional Manager

大橋　聖也 (Seiya Ohashi)

～プロフィール～

• 2012年東京コンサルティンググループ入社。中小企業の発展、会計業界の生き残りを掛けて、社外CFOとして社長のビジョン実現をサポートする、ビジョナリーコンサルティングの立上げに奮闘。社長の抱えるお困り事を解決すべく経営理念の策定・経営会議のファシリテート・財務分析等の支援を行う。
• 2016年よりフィリピンに赴任し、日系企業のフィリピン法人設立、会計税務、人事労務などのワンストップサービスに従事。現在、マニラ・セブにて顧客数100社超、日本人4名・フィリピン会計士25名・フィリピン弁護士2名合わせてローカルスタッフ50名超まで事業を拡大中。
• 2018年よりフィリピン・ベトナムを中心としたASEAN拠点統括を兼務。