会社の事業サイクルで、成長期から成熟期に入る直前の段階でイノベーションを起こすことが重要です。

成熟期に入る時には、売上の伸び率が鈍化して来るのですが、キャッシュは余裕が出来るので、

イノベーションを起こすタイミングとしては理想です。

事業承継も、成熟期の安定した時にすると、緊急的にイノベーションをする必要がないので、

承継者は今までのやり方で、守りの経営をするので、売上が徐々に下がって来てもコスト削減しかせず、

イノベーションを起こせずに、衰退してしまって倒産してしまうことが起きます。

イノベーションを起こすために、常に未来を見据えて考え続けることにより、閃めく、というのが、一般的だと思います。

ただ、もう少しイノベーションを予測可能なものにできれば、仕組み化出来ると考えられます。

「ジョブ理論〜イノベーションを予測可能にする消費メカニズム」フレイトン・M・クリステンセン他著では、イノベーションが成功した時、何が顧客にその行動をとらせたかを真に理解することにより、

イノベーションをもっと予測可能で、確実に利益があげられるはずだ、と言っています。

顧客が「進歩」を求めて苦労している点は何か？を理解し、顧客が抱えるジョブ（用事、仕事）を片付ける解決策を提供することがイノベーションになる、ということです。

大切なことは、ものの見方を変えて、「商品」ではなく顧客の「進歩」にフォーカスすることです。

「商品」にフォーカスすると、機能性や見た目など、競合他社との差別化を図るために改良することに集中してしまいます。

それだと、そのイノベーションが成功するかどうかは、一か八かの賭けになってしまいます。

そうではなく、「どんなジョブを片付けたくて、その商品を雇用するのか？」の問いを考えることにより、イノベーションは予測可能なものになります。

特に製造業は、モノからコトへ思考をシフトすることが求められているので、顧客が苦労している点を考えることが重要になります。

当社の会計事務所業界も、今までは経理屋として過去会計について正確な帳簿作成や税務申告書作成などが主たる仕事でしたが、ITやAI化により、イノベーションが求められています。

当社は、経営者の片付けたいジョブは何か？

を常に考え続けて、会社を強くして永続する組織作りのサービスを雇用してもらいたいと思っております。

以上

​2016年よりフィリピンに赴任し、ASEAN拠点を中心に日系企業の海外ビジネスの支援をさせて頂いてます。

【1分でわかる海外子会社マネジメントのイロハ】

No.9＜悪い売上アップを避ける方法～生産性４倍メソッド～＞

近年の海外子会社の役割は、機能型のコストダウンから地産地消型の収益アップへと変化しています。

組織の成長を図る指標を売上と考え、多くの企業が売上拡大を目指すあまり、「売上が増えれば、利益も増える」という錯覚から売上至上主義に陥り、増収減益（＝悪い売上アップ）という結果を招いています。

「悪い売上アップ」とは、売上が伸びても利益が増えないことです。

「良い売上アップ」とは、売上も利益も増えていることです。

悪い売上アップの現象は特に、海外子会社において、売上アップに注力するあまり、利益率が低い又は低くなっている海外拠点が目立ちます。

前回の「経営数字の見方・活かし方」に続いて今回は、「生産性を４倍にするメソッド」について触れていきます。

これはトヨタ生産方式を確立した大野耐一氏が生み出し、企業再生で有名な日本電産や星野リゾート、そしてTCGでも海外子会社含む全ての拠点で実践してるメソッドになります。

それが、「多能工型人材の活用」になります。

生産性アップとは、究極的には、一人ひとりの時間当たりの付加価値が高くなることです。
そのためには、インプットである投入時間のムリ・ムダ・ムラを排除し、アウトプットである付加価値をより多く生み出すことが必要になります。

企業は、生産能力を上げるべく社員を採用し組織化を進める中で、効率化すべくタスクの分業化がされていきます。

しかし、そこには必ず、ポテンヒットと言わんばかりに無責任化された領域や、業務量や負荷が偏り、各人のムリ・ムダ・ムラが発生することになります。

特に海外では、現地スタッフが必ずジョブスクリプションで業務範囲（責任と役割）を限定化してきます。
（それ以外の業務は、給与を上げないとやらないと主張してくることも・・・）

また、海外では離職率も高く、人が入れ替わることを前提としたマネジメントが必要になります。

それを解決するのが「多能工化」であり、トヨタのジャスト・イン・タイムのコンセプトである、「必要な時に、必要な場所で、必要な人材」を実現する人材育成と仕組みとも言えます。

多能工とは、一人で一つの業務を行う単能工ではなく、一人で複数の業務を行うことを意味し、多能工型人材の活用とは、一人二役、更に一人三～四役を担える人材を教育・訓練する仕組みを意味します。

星野リゾートでは、業務を縦割りにするのではなく、フロント・客室・レストランサービス・調理補助を全員がこなす一人四役を実践しています。

この多能工型人材を育て、運用する仕組みが、「ジョブローテーション」になります。

多くの企業では人材の退職による消極的なジョブローテーションを不可避的に行わざる得ない状況から、生産性アップのための主体的なジョブローテーションを行う事で、人材育成や入れ替わりといった経営課題に対して組織と社員両者にとって様々なメリットを享受できます。

＜組織のメリット＞

• 多能工型人材による生産性・利益率アップ
• 人が辞めてもクオリティー維持や強化ができる
• タイムシートでムリ・ムダ・ムラを発見し、デイリープランで行動改善を促す

＜社員のメリット＞

• 仕事の幅を広げることで、転職ではなく社内で成長の機会を与える
• チェッカー業務を担うことで管理者育成に繋がる
• 責任範囲を広げ、昇進昇格のチャンスを与える

最後に、この制度の導入にあたって重要なことは、日頃からマネジメント側が社員に対して三つの規律を落し込めているかです。

➀与えたものが得たもの

何を得るかではなく、どれだけの価値を与えるかを考え、自分中心か相手中心に仕事を組み立てることで、結果として顧客や会社からの評価と働き甲斐が得られる。

②全て自分の問題

顧客や会社で起きてる問題を自分の問題と捉えることで、主体的に行動することにより多く価値を与えることの実践に繋がることで、結果としてリーダーシップ・問題解決力の向上と給与アップが得られる。

③自ら責任範囲を拡げよ

自分の責任を今の仕事で考えるのではなく、未来の仕事を起点に考えることで、マネジメントの視点に立って思考でき、他者との協力関係を築けることで、結果として昇進による自由裁量と給与アップが得られる。

これからの海外子会社では、従前のコストダウン重視の現場から付加価値重視のマネジメントへの転換が求められています。

「悪い売上アップ」という事態を避け、努力が儲けに繋がるよう、海外子会社マネジメントを任せられる現地の責任者は、生産性をテーマ選定し、リーダーシップを持って組織マネジメントに取り組むことが必須となります。

経営数字の見方・活かし方から人材育成まで、海外子会社マネジメントにお困りの方は、お気軽にご相談・ご連絡お待ちしております。

​2016年よりフィリピンに赴任し、ASEAN拠点を中心に日系企業の海外ビジネスの支援をさせて頂いてます。

【1分でわかる海外子会社マネジメントのイロハ】

No.8＜良い売上アップと悪い売上アップの違いとは？＞

近年の海外子会社の役割は、機能型のコストダウンから地産地消型の収益アップへと変化しています。

それ故、現地の海外拠点長やナショナルマネージャーが経営者思考を持って、理念・ビジョンの実現に向けて、財務・マーケティング・生産性・組織作りを戦略的に考え、実践することが求められます。

では、海外子会社の成長を図る指標とは、何でしょうか。
それは、売上が伸びているかです。

実は、売上の増加には、良い売上アップと悪い売上アップの2種類あることをご存知でしょうか。

この違いは、利益が増えているかどうかです。

多くの企業が組織成長を目指すあまり、「売上が増えれば、利益も増える」という錯覚から売上至上主義に陥り、増収減益（＝悪い売上アップ）という結果を招いています。

ヤマダ電機でさえも、2013年に売上高100億近く増収する一方で、営業利益のマイナスを経験しています。

この現象は特に、海外子会社において、売上アップに注力するあまり、利益率が低い又は低くなっている海外拠点が目立ちます。

• 「悪い売上アップ」とは、売上が伸びて利益が増えないことです。
• 「良い売上アップ」とは、売上も利益も上げられることです。

では、なぜ悪い売上アップを引き起こしてしまうのか。

それは、外的要因と内的要因の２つあります。
外的要因は、日本企業が成長した時代背景・外部環境の変化、つまり人口動態・IT化・グローバル化によるものです。

モノを作れば売れるという高度経済成長は終わり、少子高齢化・人口減少に伴い、国内での販売需要は下がり、IT化・グローバル化が人・モノ・金・情報の移動をボーダレスな世界を促進し、機械に取って代わる、
かつ異業種からの参入が容易となるなど、商品・サービスの価格競争が急激に激しく進んでいます。

内的要因は、営業マンや工場長だけでなく経営陣の「品質が高ければ売れる、安くすれば売れる」という思い込みです。

この問題の本質は、販売戦略の欠如と自社の商品・サービスに自信がないことが原因です。

この状態の中で海外子会社が手を打つべき解決方法の３つのうち、今回はその一つをご紹介します。
（次回は、「あるべき価格設定方法」と「生産性を４倍にするメソッド」について触れていきます。）

一つ目は、「経営数字を見方・活かし方」を知ることです。

➀CVP分岐の罠

経営数字を考えるとき、損益分岐点（CVP）分析を使って、どれくらい売上を上げれば、利益が稼げるという損益分岐点売上高をシミュレーションしている企業が多いでしょう。

しかし、実際のところ、想定した売上高を達成しても、利益が出ないケースがほとんどではないでしょうか。

これが、損益分岐点分析の罠です。

損益分岐点分析は、「販売単価が一定」であることを大前提としているからです。
一方で、ビジネスの現場では、標準単価はあっても、値引き対応したりとその通り売れるとは限らないのです。

この大前提を理解した上で、販売戦略・価格戦略の視点から損益分岐点のシミュレーションをする必要があります。

②値下げの限度額を理解する

経営数字を知らないと、どれだけ努力しても、どれだけ売上を伸ばしても、儲け（＝利益）が増えません。

頑張りが儲けに繋がるには、値下げの下限値を知っておくことが重要です。
利益を出すには、商品・サービスにおける1個当たりの粗利額の積み重ねです。

であれば、値下げの限度額は、1個当たりの変動費を基準に考える必要があります。
どれだけ一生懸命に販売しても、販売価格が変動費を下回っては利益は出ません。

自社の商品・サービスの１個当たり変動費・粗利額を把握し、販売単価だけでなく値引きの限度額を決定する必要があります。

③良い値下げの条件

値下げ自体が悪いわけではありません。
値下げによって、売上・利益共に増える、良い値下げもあります。

その例として、マクドナルドが１９９４年に実施した１００円バーガーです。

当時、２１０円だったハンバーガーを１００円にまで値下げしたことで、その結果、売上アップだけでなく、利益は５倍近くまで増やすことが出来ました。

この成功は、当時の経済情勢の影響もあるとは言え、戦略的な値下げと言えます。
なぜなら、マクドナルドでは、値下げをしても利益が出る２つ条件を満たしていたからです。

一つが、変動費が低い商品・サービスであること
もう一つが、値下げによって販売量が増え、１個当たりの固定費が下がること

自社商品の１個当たりコストや利益を把握し、経済情勢を考慮し、価格弾力性を狙った半額以下の価格設定をすることで、値下げ戦略によって良い売上アップへ繋げています。

これまでのようなコストダウン重視の現場から付加価値重視のマネジメントへの転換が求められています。

「悪い売上アップ」という事態を避け、努力が儲けに繋がるよう、海外子会社マネジメントを任せられる現地の責任者は、日々の販売戦略や営業活動をする上で、経営数字を理解し、活かすことが必須となります。

経営数字の見方・活かし方から人材育成まで、海外子会社マネジメントにお困りの方は、お気軽にご相談・ご連絡お待ちしております。

今週もどうぞよろしくお願い致します。

東京コンサルティングファームの山﨑です。

今日は「商品サービスの正しい値付けとは？」というタイトルでお届けします。

企業は社会や特定のお客様が抱える問題や課題を解決すること。

これはすべての企業が持つ責任です。

どのように問題を解決するのか？それは紛れもなく企業がもつ商品サービスであり、商品サービスの価値と等価交換で社会やお客様から報酬をいただいていると思います。

では、企業様はどのように自社の商品サービスに対して値付けをしているのでしょうか？

私が考える商品サービスへの値付け方法は４パターンあると思っています。４P戦略がマーケティングミックスとしての考え方としてメジャーですが、ぜひ参考にしていただけると幸いです。

①商品主義・・・商品のクオリティと与える付加価値に対して絶対的に譲れない値段（原価主義とも言える）

②顧客主義・・・顧客が商品サービスに対して、納得をした値段（極論は言い値）

③売上主義・・・企業の売上や利益目標の到達を優先して決める値段。

④競合主義・・・競合他社の値段、市場を価格を意識して決めていく値段

①商品主義

これは競合他社との違い、そして利用することによるメリットや課題解決後のイメージを言語化できることを前提とした値付けです。与える価値が大きくクオリティが高いという絶対的な自信があれば、それに見合う値付けをすることができます。別の視点では、作業工数や原材料の品質、原価を計算した上で「これだけの価値はある」と判断する点から原価主義とも言えることができます。

②顧客主義

これはお客様ニーズに合わせた商品を提案して、納得された値段を、売価にする値付けです。とくに無形商材の販売をする企業、スタートアップ企業に多いかと思います。我々のようなコンサルティングサービス,教育サービスなどが該当します。原価が多くかからないため粗利率をコントロールしやすく、お客様の予算感に合わせて提案できることがメリットです。一方標準価格の設定やパッケージ化ができないと売上が安定しない可能性があります。逆に言うと大きな報酬を得ることも可能です。

③売上主義

商品サービスのクオリティや付加価値に関係なく、自社の売上目標や利益目標を達成するために設定する値付けです。お客様のニーズを満たすかどうかが置き去りになってしまう傾向があります。キャッシュフローが安定しておらず会社を立て直そうとしている企業に多い傾向があります。

④競合主義

競合や市場価格に合わせて、値付けをする方法です。マーケティングにおける価格戦略として非常に重要ですが、何も考えず競合の金額だけを模倣してしまうケースもあるので、競合の価格を意識しつつ①の商品主義の考え方でも値付けをしなければいけません。

ここまで４つのパターンを紹介しましたが、これらをさらに2つの思考パターンに分類ができます。

１つが利益意識、２つめが価値意識です。

ここでいう価値とは提供することによって社会や企業の問題が解決される力の大きさです。

私は４パターンを以下のように分類しました。

利益意識も価値意識も高い値付けが商品主義です。逆に利益意識も価値意識も低いのは競合主義の値付けだと考えています。

誤解を招かないように言うと競合主義だけの発想で値付けをすると思考停止になります。まずは競合の分析を行った上で、自分たちの利益を考えたり、そもそもの付加価値や原価主義を織り交ぜて考えなくてはならないと思います。与える価値も明確ではなく、差別化もできていない状態で競合価格にだけ合わせても、お客様からは選べれないからです。

私が考える正しい商品サービスの値付けの発想としては以下の順序で考えるといいのではないかと思います。

競合主義→顧客主義→商品主義

この順番です。

売上主義はなるべくならやめたほうがいいです。ビジネスは与えたものが得たものという原理原則があり、得ようという発想が中心にくると、余計に難しいです。マーケットインであくまでお客様にどんな価値が与えられるかを考えるべきです。

今回は以上になります。

最後までお読みいただきありがとうございます。