私たちの仕事は常に、二律背反の概念を行ったり来たりしていると言えます。

短期と長期、既存と新規、父性と母性、分離と統合など、同時に反するものを考えていく必要があります。

2つのものを追いかけるときに、リソースを分けて考えるのか、時間を分けて考えるのか、という問題があります。

要は、既存事業の深掘りに特化する部門と新規事業に取り組む部門を組織内で分業するという考え方と、今は既存の深掘り、そしてその後は新規に集中するという時間的ステージを区切る考え方ですね。

個人で考えれば、身一つなので、何かに取り組むというのは、それ以外の何かを捨てるということになるので、時間的な区切りで物事を進めていくというのが基本スタンスになるのですが、組織の場合は、分業という働き方がありますので、2つ以上のことを同時に進めていくということが可能になります。

これらはいずれも、分離という概念になると思いますので、リーダーの役割としては、1つに集中するにしても、分業で行うにしても、統合＝ゴールからの逆算で戦略を描いていく必要があります。

成功する企業というのは、ここをうまく実践しています。

『両利きの経営』（チャールズ・Ａ・オライリー, マイケル・Ｌ・タッシュマン；東洋経済新報社）では、GAFAなどの成功している企業のカギは、探索と深化の両立をうまくやってきているという所にあるということだそうです。

Amazonを例に出すと、小売や物流といった、大昔からある産業を成熟させた（＝深化）のと同時に、マーケットプレイスやAWSといったホスティングサービスなどの新分野にも積極的に取り組み、新たな市場を生み出して来たということです。

ここで思ったのが、社会や組織の中で、私たちは一つの機能、悪く言うと歯車に過ぎないのかもしれませんが、全体の構造を見て、その中でどういう対立概念が同時進行で進んでいるのかを考えて、日々取り組んで行く必要があるということです。

先ほども述べましたが、自分が何かをやっている、何かを考えているときというのは、必ず何かをやっていない、考えていないという風に言うことができます。

今自分が考えていること、組織がやろうとしていることが、どの統合概念からの分離になっているのかというのを、きちんと理解していくことがリーダーポジションには必要になるということなのだと思います。

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小林　祐介

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