そのように考えてしまっていませんでしょうか。

評価制度を”分配”という観点で見れば、人事部でも良いかもしれません。

しかし、コストを使い評価制度を導入し、行うべきこと。

それは“評価”ではなく”教育”なのではないでしょうか。

評価制度を”教育の仕組み”と考えると、このコンセプトは

人事部だけでは決定できません。

社員をどのように教育していくか。このコンセプトを決めるのは

”経営者”だからです。

評価制度を導入して失敗する多くのケースは、経営者が人事部に

任せてしまい、役職などの表面的な基準を作り、結果的に数字を

いじるだけになってしまうケースです。

教育とは、”人づくり”であり、このための仕組み作りが出来るかが、

評価制度が上手くいくかどうかの分かれ道になります。

では、ここで一番重要な要素は一体何なのでしょうか？

普通は、“教育”というと、外部講師を呼んで色々と教えてもらう、というのを

イメージするかもしれませんが、ただ単に”知識”を与えるようなものは

”教育”ではなく”研修”になります。

会社が“教育”をした結果、あるべき方向に社員が向かって進んでいく。

そのために必要なのが、”フィードバック”の仕組みだと考えます。

このフィードバックによって、あるべき方向性を示し、気付きを与え

行動を変化させていく、というのが”教育”なのだと思います。

上司と部下とのコミュニケーションにおいて、構造的に”フィードバック”が

行われているかどうかで、部下が育つかどうかが決まるとも言えます。

評価制度を導入し、”評価者”となる人が果たして”教育者”になれているかどうか。

“評価者”を“教育者”に変える。これこそが、まず会社が行うべきことなのです。

この評価制度を会社の“成長のための仕組み作り”と考えると、まず行うべきは

経営幹部や管理者が関わり、このコンセプトをしっかりと共有することです。

このコンセプトが無ければ、時間とともにルーティン化し、評価自体が

ルーティン業務となり、形式的な評価を行い、時間だけが使われ、結果的に

社員が育っていくことはないでしょう。

本来は、日常の中にこのフィードバックの仕組みを取り込み、常に部下と

上司が目標達成に向けてのディスカッションを行うのが理想的です。

この評価制度を、特別なものとしてではなく日々の業務に組み込めるか。

これが出来ないと、評価という行為自体が”茶番劇”になりかねません。

正しい社員育成とは、一体何を行っていくものなのか。

これを会社として方針を決め、上から共有していくことが評価制度の

導入を成功させるポイントになります。

幹部が育っていない状態で、いくら社員教育と言っても意味がありません。

評価制度が上手くいかないのは、制度の問題ではなく、“人の問題”だからです。

まずやるべきことは、“社員の評価”ではなく”幹部（管理者）育成”。

成長のための仕組み作りこそが、評価制度の“構築”なのではないでしょうか。

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株式会社東京コンサルティングファーム

代表取締役社長
増田　鉄矢

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても、情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Pte. Ltd.）は一切の責任を負いません。ご了承ください。

実際に評価制度を導入する際は、上記の意図を社員の方にしっかりと説明、納得していただく必要があります。

評価制度の主役は、社長ではなく社員の皆様です。

しかし、だからといって主役である“社員”が望む制度を導入すると、必ずと言っていいほど失敗することになります。

社員側は「できるだけ自分にメリットのある制度」でなければ、協力的に評価制度に参加することはありません。

自分たちにとって不利なものだと認識すれば、即座に“抵抗勢力”と化してしまいます。

そのため、主役である社員の協力を得ようと社員に迎合するような制度になれば、「社員の給与アップ」だけがフォーカスされ、その本来の原因である「会社の成長」という点が蔑ろになります。

その結果、社員側にメリットが生じず、取り組みも弱くなり制度自体が崩壊する、というのは目に見えています。

評価制度は会社全体に及ぶ仕組みであり、このような事態を防ぐためには、導入だけでなく運用も見据えた仕組みの企画、設計を経営者が自分の役割として行うこと以外にありません。

また、導入後にも色々なトラブルが起きてきますが、決して当初の“目的”を見失わない事。
それを軸に据えてブレずに運用を続けることで、徐々に制度も、社員も良い方向へと変化していくのではないでしょうか。

東京コンサルティングファーム国際事業部の武田です。

今週は成長市場と成熟市場の人事評価制度についてです。

多くの企業はバブルの1番いい時を知っています。
そこであの時は良かった。何もしなくても物が売れたと良く武勇伝のように語ります。
従業員もまた物を作りさえすれば買ってくれるという事を通常だと思ってしまいます。

この時期の人事評価制度はとても簡単です。売上目標を立て、それが達成すればOK。人事評価制度なんかあんまり気にしなくても会社が成長し、成長した分を原資として昇給をさせる事ができます。

しかし、成熟市場における人事評価制度は場合によっては原資がない中、考えなければいけません。そうするとかなり厳密に行わなければ、安易に昇給は決められませんし、そもそも昇給自体が正しいかも判断できない場合もあります。

しかし、昇給しないといい社員が辞めてしまうというジレンマに陥ります。

そこで評価制度においても成長にとフォーカスし、自分たちで原資を稼ぎ、絶対評価において昇給がなされるという事を念頭に置き運営する必要があります。
これから来るべくAIの時代において人がやるべき仕事は何かを常に問いながら人事評価制度も運営していく必要があります。

今週は以上です。

今日は「評価制度の根幹である規律を作るには？」というテーマでお話します。

規律→実行→習慣化→企業文化の形成といった流れを説明しました。

では、まず規律とはどのような形になっているのでしょうか。

それは、基本理念や経営理念、そして、それらの理念から落とし込まれた経営方針から生まれ出てくるものになります。

最初に基本理念を説明すると、その企業が持つ独特の①基本的価値観というものと、②(基本的)目的から成ります。前者は短く端的な言葉で4つから6つほどで表現されるものとなります。例えば、当社はお客様への真摯さを重宝しているというのであれば、そのまま「真摯」という言葉が基本的価値観と言ってよいと考えられます。

そのほかに「素直さ」、「積極性」、「自律」、「成長」、「貢献」などなど、その企業の人材にとって最も必要とされる言葉を選び、その指針に沿って、人材育成をしていくイメージで構いません。

次に後者はその企業の存在意義となります。どのような目的をもって、社会にあらしめさせられることとなっているのか。

• 　「顧客の利便性をもっとも効率的に提供すること」
• 　「顧客のWOWを創出し続けること」
• 　「顧客を成長させ続けること」

など、それぞれの企業に特有のものがあるはずです。個人事業主の枠や家族経営の枠を超えた企業規模であれば、もう既に金儲けだけの話に収まっていないと考えられます。社会的な雇用を創出することに一役買っていることでしょうし、その雇った社員を雇い続け、幸せにする責任を持っているわけです。

そのフェーズは社会に対する何かしらの貢献を実行しているはずなのです。

これら二つの基本理念が明確になったときに、その企業で雇う社員に対して、どのような行動を求めるべきなのか。臨むべきなのか。どうあるべきなのか。

その答えのひとつひとつがその企業の「行動指針」を決めます。社員がどのようなことに努力をするべきなのか。どのような気概が必要であるのか。

また、これらの概念は、もうひとつの「経営理念」という言葉にもつながってきます。

社員はまた、会社を通じての社会への貢献を経営理念から落とし込まれた行動指針に則り、規範的な行動を繰り返す必要があるのです。

これを繰り返し行うことによって、「規律」が「実行」を経て、「習慣化」し、「企業の文化」となるのです。

つまり、一般的な企業において、「規律」というものは、「行動指針」に表れていることが多いと言えます。この「規律」の設計からまずは行なう必要があるのです。

今回は以上になります。

経営に関する無料相談会も実施していますので気兼ねなくご連絡ください。

お申し込みはこちらになります。

我々は「視る」を分解して３つの要素に分解しています。

視野と視点、そして視座です。

これらの違いは以下の通りです。

視野＝見えている広さ

視点＝見ている場所（立ち位置）

視座＝見ている自分の高さ

今回はその中でも「視点」の話をしたいと思います。

こちらの絵を見てください。

一見すると若い女性のを後ろから見た絵に見えます。
しかし、「いや、違う！」という方もいるでしょう。

そう、実はこの絵には2種類の人間が見えるんです。
ある見方では、若くてきれいな女性。
またある見方では、老いた女性が見えると思います。

これが視点の違いです。

また視野と視座の違いも同様に、
人によって見えているところの幅や見ている高さが変るので、
ある事象を見て議論をしてもそもそも論点が合わないことが多々あります。

これが会議が平行線で終わる理由です。
会議でヒートアップしているとそもそも見ている場所が異なります。
②｜　　｜
ーーーーーー
　｜  ①  ｜

ーーーーーー
　｜　　｜

ある人は①を見ていても、ある人は②を見ているかもしれません。

残りの2つはまた後日ブログにて開設させていただきます。
どうしても気になる方は弊社までお問い合わせください。

弊社の一流コンサルタントが対応させていただきます。

そういった問いや疑問をお持ちになる方も多いかと感じています。
多くの方がお持ちになる回答は様々ですが、下記は一例となります。

• ・従業員の給与を正当に評定するため。
• ・従業員の頑張りや成果を給与に反映させるため。
• ・会社で出た利益を従業員に公正妥当に分配するため。
• ・会社の与えた目標(予算やMBOなど)や指標を明確化するため。

などなどが挙げられます。

しかし、これらの回答はどれも、結果的には一部正解であるのですが、本質的な評価制度の意義には適っていません。

我々が考える評価制度のプライマリーは、企業文化の落とし込みのために用いるものであり、それが多くの企業で運用されることを願っています。

企業は擬制であり、形はありません。その企業を構成するのは、「人」であることは既知の事実です。つまりは、「人」が企業の構成要素として、要諦であり、この「人」の良し悪しで、企業の成長や成果に差が出ます。

結論が遅くなりました。

評価制度、その運用の意義は、「企業の基本理念の落とし込み」なのです。

経営者の思いや経営理念、企業のビジョン、それらを根底にした管理者の教育と一般社員への落とし込み…。それらの一切合切がこの評価制度に埋め込まれていなければ、成長や成果が鈍化してしまうのです。

単に従業員の給与を決めるだけのものでもなく、単に企業の利益の分配機能のみに特化したものではないのです。

企業が拡大するにあたって、この評価制度の構築・運用の重要性は増していきます。

規律を構築し、それを実行する。そして、単発で実行して終わりではなく、恒久的に習慣化する。

規律→実行→習慣化を為すことができれば、必然的に「企業文化」となります。

これをうまく運用するために評価制度は存在しているわけなのです。

「今後、定期的に昇給はされていくのだろうか」

こういった悩みを抱える社員の方は多く、
その悩みに応えていかなければいけない経営者の皆様の苦労というのは人知れないものです。

多くの会社様が昇給システムとして”評価制度”を導入していますが、
そもそも”昇給原資”が無ければいくら社員の皆様の給料を上げてあげたくても上げられないというのが現実だと思います。

一時的に利益が出ても、それは恒常的な昇給には繋がらず、
会社として社員の給与を昇給し続けるためには今の利益以外の昇給原資を生み出し続ける必要があります。

会社側がやるべきことは、昇給原資を生み出し続ける”仕組み”を構築することで、
そのためには今やっている事の繰り返しではなく、新しいことに取り組んでいかなければなりません。

この仕組みは社員側ではなく、管理者より上の層の人が作っていく必要があります。

弊社では、評価制度は単に社員への給与分配を決めるものではなく、管理者がこの昇給原資を生み出す仕組みを作れるようになる。
つまり”管理者育成のツール”として考えております。

上記のコンセプトで評価制度を導入することにより、管理者の意識を変え、仕組みづくりを行い、
社員がその仕組みにより成果を出し、継続的に組織が成長、
そして新たな昇給原資により社員の皆様の昇給も可能となる。

このような”好循環サイクル”を作りあげるのが
評価制度に求められる“効果”だと考えます。

―――　そんな声を必ずと言っていいほど、全てのお客様から言われます。

社員全員が納得する評価制度なんて作れない。
確かにその通りです。

成果中心の評価基準を設定すれば、会社の決まりを守らなくても結果だけを出していればいいということになります。

また、本人の頑張りとは関係ないところで成果が上がったとしても、昇給していくということにもなります。

一方で、成果ではなく、行動中心の評価基準にすれば、成果を上げなくても一生懸命やっていれば昇給することとなり、
成果を上げている人よりも上げていない人の方が昇給することも起き得ます。

じゃぁ、評価制度なんかないほうがいいんじゃないか？

決してそんなことはありません。

評価制度がない会社が向かう先は、必ず大量離職です。

なぜなら、何を頑張れば評価されるのかわからない会社になるからです。

評価制度において、最も重要なことは、会社が社員に何を期待しているのかを明確に伝えるという機能です。

会社が社員に何を期待するのか？

それは会社の状況によって異なることがありますが、基本的には会社の成長です。

会社の成長とは長期の視点です。

短期の視点では会社の成果が求められますが、会社は1期だけ良い結果を出せばいいというものではないので、持続的な成長が社会から期待されているのです。

つまり、評価制度を構築するにあたって、最初に考えなければいけないことは、会社の理念やビジョン、方向性などの目的・目標です。

これに対して、どれだけ成長していきたいのかが会社から社員への期待になるからです。

評価制度を導入して上手くいかない会社のほとんどが、評価制度の目的を勘違いしているからです。

短期の成果にフォーカスすれば、評価制度はおかしな方向へ進んでいきます。

成果主義とかプロセス主義とか、そういう問題で語られること自体が誤りで、成長に対してどんな成果・プロセスが取られているのかを考えれば、成長の段階に応じて評価基準となり得ます。

評価基準を間違えていたのではなく、評価制度の目的自体を間違えていたから上手くいかなかったのです。

でも、こんな気づきも、評価制度を始めてみなければ気づけません。

本気で評価制度と向き合う規律を会社に導入すること。

本気になって評価制度を運用させると、自分たちが設定すべき評価基準が見えてきます。

やってみるとわかりますが、最初の1年間はなかなかしっくりきません。

なぜなら、自分たちがどんな評価基準を設定すべきかが見えないからです。

でも、1年を超えれば
必ず評価制度の目的が理解できてきて、
評価基準に対する考え方が
変化してきます。

いつから始めても1年は要します。

それなら今から始めてみるべきでしょう。

早すぎるということも遅すぎるということもありません。

始めなければ始まらない。それが評価制度です。

• システム開発したものを、自社流にアレンジしたのに…。
• システムの意図を良く理解していないし、評価制度に組み入る社員に説明しきれない…。
• 導入や構築までを依頼したが、思っていたほど運用に手間を取る…。
• 印刷して紙を眺めての評価になるか、エクセルに吐き出して運用しているので、膨大な情報量となり、管理に手間がかかる…。
• 紙は劣化するし、エクセルをメールで添付してやりとりするので、思っていた以上に手間や守秘秘匿のプレッシャーがかかる…。
• めんどうが多いので、社員が期限を守れない…。
• 等級、コンピテンシー、MBO、経営理念、KPI、KFS、KGI…、
  これらのそもそもの設計は誰の意思決定で行なわれ、それがどう評価につながるかが見えてこない…。

こういった悩み事や相談を良く承ります。

今や、ITの進化は会計ソフトや税務申告ソフトだけではなく、人事労務の勤怠管理や評価制度にも及んできています。

そうです。これらのソフトはすべてクラウド化されています。

そして、クラウドが今、そして今後のスタンダードになっていくことでしょう。

これに拍車をかけたのは、やはりご存知のコロナ禍の影響が大きいと言えるでしょう。

リモートワークや在宅ワークが主流となり、特に管理系の部署においては、
クラスター感染のリスクをヘッジするために、社員を3班に分けて、シフト制での出社を要請している企業もあります。

With コロナで企業は生き抜く時代。

クラウドの利用はまさに必須になってきていると言えるでしょう。

しかしながら、この時代の変化に乗っかることで、この評価制度のクラウド運用をすることによる効用も十分に享受することができます。

上記の様々な問題がクラウド利用とするだけで、ほぼすべて解決できてしまいます。

「ピンチはチャンス。」ですね。

そして、各企業にとっての最大の競合は「時代の変化」です。

この変化に対応できる企業が生き残るはずです…。

今回は、「社員のモチベーションが低い」というお悩みに対して、具体的にどのような対策を打つと効果的なのかお伝えしたいと思います。

社長の会社にも、こんな社員がいらっしゃいませんか？

いつもメールの返信が遅い社員・・・

遅刻してばかりの社員・・・

居眠りをする社員・・・

こうした、いわゆるモンスター社員への対応って難しいですよね。
怒鳴るわけにもいきませんし、何度注意しても改善されないこともしばしばあるかと思います。

とはいえ、彼らを採用した時はまさかこんな風になるとは思いませんでしたよね。
なぜ彼らのモチベーションは低下していき、仕事に対する姿勢が変わってしまったのでしょうか。

私の考えるところでは、彼らは「やらされ感」を持って働いてしまっているのではないかと思います。

今はモチベーションの低い社員でも、入社した当時は「これからバリバリ働いてたくさん売上を上げてやるぞ～！」と意気込んでいたはずです。

しかし、例えば以下のような原因で「やらされ感」にとらわれてしまいます。

①言われたことだけこなせば評価されると思っており、期待以上の働きをしない癖がついている
②目の前の業務が大変で、視野が狭い行動が習慣化している
③自分が評価されることにフォーカスしているため、与える価値を大きくしていくことができない

多くの場合、モチベーションが低い社員は上記のように「他責型」の働き方をしてしまっています。
自ら課題を発見し、自ら主体的に行動することを通して、自ら責任範囲を広げていくことでモチベーションは高まっていくものなのですが、裁量の小さいスタッフの視点ではなかなかこれに気づくことができません。

ですが、そんな社員が生まれ変わったかのように仕事に意欲的に取り組むようになった姿を想像してみてください。
生産性が上がり、売上が上がり、採用力まで高まっていくはずです！

そこで、私たちのサービスにもあります「評価制度の導入・見直し」が大切になってきます。
いわば「自責型」の評価制度、自ら責任範囲を広げていった人が評価されるような制度設計がされていれば、御社の社員は高いモチベーションで働くことができます。

そして、モチベーションの高い社員が集まる会社なら、当たり前ですが生産性も高くなりますし、サービスの質も高まり、業績まで高まっていくはずです。

弊社の評価制度もこのコンセプトに基づいて作られ運用されています。

こういった経営課題やその他、会社のお悩みがございましたら、
まずは、45分の無料コンサルティングからお試しください！