“優秀”の定義は様々ですが、中小企業経営において一体どの様な人が「優秀な管理職」なのでしょうか。

まず、“管理職”の定義ですが、トップの下のミドル層としてトップの掲げる理想を実現に向けて組織を動かしていく、
というのが一般的かと思います。

とはいえ、社長の指示通り動いて、そして成果をあげられる人は“優秀な上司”にはなっても“優秀な管理職”とは言えないのではないでしょうか。

管理職クラスになりますと、社歴も長くなり、知識も経験も豊富になるため、それらの能力で成果をあげることはもちろん出来るかと思います。

しかし、管理職の役割は“自分が成果をあげること”ではなく“管理によって成果をあげること”であり、
“成果をあげる人”　⇒　“成果をあげさせる人”への転換が必要になってきます。

この成果というのも、一時的な短期のものではなく、長期的に成果をあげ続けるための“仕組み”を作る人。
これが管理職に求められる役割だと私は思います。

普通の管理職は“管理”を仕事と認識し、優秀な管理職は“変化”を仕事と認識します。
優秀な管理職を外部から引き寄せることは困難です。

なぜなら、そのような方はどの会社も手放しませんので。

優秀な管理職は、自社で育成していくのが一番の近道です。

これを行うためには、会社が“管理職とは何をする人か”という定義を明確に示す必要があり、それを示すためにはまず“会社は何のために存在するのか”、そして”経営者とは何をする人か“というような事を併せて言語化していく必要があります。

そして、言語化したものを実践していく仕組みを“評価制度”に組み込んで運用していくことで、自ら企画して行動できる“優秀な管理職”が育っていきます。

増田　鉄矢

東京コンサルティンググループ　グループCOO

株式会社東京コンサルティングファーム　代表取締役社長
東京税理士法人　代表社員

『ロバと老夫婦の話』

ロバを連れながら老夫婦が２人で歩いてるとこう言われました。

「ロバがいるのに乗らないのは馬鹿だ！」

また、ご主人がロバにのって奥様が歩いているとこう言われました。

「威張った旦那だ！」

また、奥様がロバにのって旦那さんが歩いているとこう言われました。

「あの旦那は奥さんに頭が上がらないんだ！」

それではと、夫婦そろってロバに乗っているとこう言われました。

「ロバがかわいそうだ」

結局、何をやっても批判される。

全ての人を納得させるのは難しいのです。

管理職って、まさにそんな状態だと思います。

社長から言われたことをやろうとすると、部下から反発をされて・・・
部下の要望を叶えようとすると社長から待ったがかかる・・・
他部署からも言いたいことを言ってくる・・・

上から言われて下から言われて横からも言われて・・・
管理職って大変だと思います。

一体、どうすればよいのでしょうか？

そもそも、管理職というのは、役割が定まらないのです。

社長から見れば、自分から出した指示を実行してもらいたいと思っています。
部下から見ると、自分が言っていることを社長に伝えて欲しいと思っています。
また、違う部署の管理職からも連携したり、調整してほしいという要望があったりします。

そうすると、上から、下から、横から、いろんな要望がやって来ます。

この要望に全て応えることはできません。

まさに、ロバと老夫婦

全部にいい顔をしたら、破綻します。

かと言って、100％社長のYESマンだとしたら部下はついて来てくれません。
100％部下の話を聞いていたら社長から管理職失格！と言われます。

では、どうしたらいいんですか？
という話になります。

その答えは・・・

「自分で決める」です。

社長のことも、部下のことも、他部署のことも分かる立場です。
逆に言うと管理職のことは誰も分かりません。

だから、誰かにOKを求めても
誰からもOKが出ないのです。

自分で決めるしかないのです。

この時にどうやって決めるのか？

それは、会社の「ビジョン」にもとづいて判断すればいいのです。

会社の向かっている方向に近づくのであれば、社長だろうが部下だろうが他部署だろうが納得します。

つまり、組織が機能するためには「共通のビジョン」が必要なのです。

管理職が機能していない
という相談を受けることもあります。

もちろん、管理職の知識や経験が不足していることもあります。

しかし、管理職が機能するためには「共通のビジョン」が必要なのです。
問題は１つではなくて、いろいろな問題が重なって起こっていることが多いのです。

それを１つ１つ、解決していくことで、組織は機能するようになります。

私がいくつかの中小企業にコンサルティングを行っていて現場から感じる真の問題がここにありました。

中小企業において、社長と管理職の意識ギャップ、管理職と社員の意識ギャップが蔓延していて、その意識ギャップが組織の実行力に大きな悪影響を与えてしまっています。

その意識ギャップが生まれる原因こそ、「共通のビジョン」がないということでした。

ただ、実際の現場で起きている現象はもう少し複雑で、社長自身はビジョンを示していると思っていて、管理職はそのメンバーの中でビジョンの認識がズレていて、社員はビジョンがないと認識している状態という中小企業がほとんどだと思います。

なので、「共通のビジョン」が無いから、ビジョンを作って掲げましょうという提案をすれば、社長は怒ります！

社長は、自分にはビジョンがあり、そのビジョンは毎日のように伝えていて、そこに近づいていかないのは、ビジョンが無いからではなくて、社員が実行しないからだと思っているからです。

なので、私たち（コンサルタントや管理職メンバー）が最初にやらなければいけないことは、社長に「今のビジョンが管理職や社員に正しく伝わっていないですよ」ということを認識してもらうところです。

ここの擦り合わせができれば、会社は前に進んでいきます。

豊田章男社長は「自分で決める」ことだと言っていました。

これは、「共通のビジョン」を理解するために自分の頭で考えろということだと私は思います。

相手の言葉をそのまま受け取るのではなくて、

• 「なぜ、そのようなビジョンを掲げるのか？」
• 「このビジョンを掲げようと思った背景は何か？」
• 「なぜ、ビジョンに対する認識がズレるのか？」

を自分の頭で考えることで、社長に対するコメントも的を射たものとなり、対話も建設的になります。

組織がバラバラになっていると感じたら、「共通のビジョン」についてのディスカッションから始めることが大事なのだと思います。

にもかかわらず、現実的には役職が上がれば上がるほど「忙しくなる」と言われる方も多く見受られます。

このご時世の中、社長が「何か新しい取り組みをしよう」と言っても、管理職・幹部社員からは

• 「今の仕事が一杯で、時間がない」
• 「人が足りない。いい人を採用してほしい」

という返事が返ってきてしまうことも多いのではないでしょうか。

一体、どうしてこうなってしまうのか？

得てして、こういった現象は経営者と管理者の間での意識ギャップから生じてきます。

一般社員に対しては”（自分が）成果をあげること”が求められ、管理職に対しては”（部下に）成果をあげさせること”、
つまりは部下が成果をあげるための”仕組み作り”が求められます。

そして経営者には、社会における役割として組織全体が成果をあげることが求められます。

忙しい、時間が無いという管理者の方は、仕組みづくりではなく、自身が成果を上げること、つまりは部下が本来やるべき仕事を自分がやってしまっている、という状態に陥ってしまっています。

”プレイングマネージャー”という言葉がありますが、あくまで”マネージャー（管理者）”が”プレイング”しているのであって、管理者が本来すべき仕組み作りをしていないのであれば、それは管理者ではなく”プレイヤー（一般社員）”になってしまっているのでる。

こういった場合は、まず管理者に対して「管理者とは何をすべきか」という”役割の定義”を明確に示す必要があります。

それを理解した上で、管理者としての仕事をしている人を適切に評価、昇進させる仕組みとして評価制度を設けるのが理想的な形と考えます。

しかし、多くの場合、評価制度は”評価をすること”が目的になっており、評価の結果である”分配の機能”としての側面が強く、導入してもあまり効果を感じられない、と言われる会社様が多くいらっしゃいます。

「組織は上から変わっていく」と言われるように弊社では評価制度を「幹部社員の方々の育成」と位置づけ、導入することで会社が成長していくための”仕組みづくりの促進”を目的としております。

幹部社員の方々が上記のような状態に陥っており、次の一手が打てない、という事が御座いましたらぜひ一度弊社にご相談ください。

ある人にとっては困っている人を助けることが”正しい”ことであり、

ある人にとっては自分を優先することが”正しい”ことだったりする。

僕たちが持っているこの”正しい”（つまり”正義”）が人間関係を複雑にしている要素であることは間違いない。

そして、それをもっと複雑にしているのは互いの”正義”に対する認識だ。

”正義”の反対は”悪”ではなく、”敵”でもなく、もう一つの”正義”だ。

にもかかわらず、自分の”正義”が至極真っ当なものであると疑わない僕たちは相手の”正義”を正しくないもの、と勝手に結論づける。

この認識こそが、簡単な問題を複雑にする真の原因である。

▼その”正義”が生まれる背景にあるものは？

個人の”正義”が生まれる背景に必ず存在するものは”愛情”だ。

それぞれの想いが結晶となって、誰かに向けることで人は”愛情”を示し、受け取ることが出来る。

西野亮廣が以前に話していた内容で

「戦争が生まれるのは人に”愛”があるから。」

だと言っていたのもとても共感できる。

”正義”と”正義”の衝突は誰かに対する“愛情”があるからこそ生まれてしまう状況なのだ。

▼衝突の瞬間に垣間見えるものは？

自分の”正義”をぶつけて初めて認識できるものは、当然のこと「相手が人生で大切にしているもの」である。

僕は一度組織を壊している人間だからこそ、そこをおざなりにしないことを心から強く誓っている。

• 相手の大切にしているものから目を背けるか？
• それともとことん向き合う覚悟があるか？

僕の答えは

「相手に求められなくても、とことん向き合う」

だ。

よく「争うことはいいこと」と言うが、厳密には「それぞれの”想い”がぶつかることで相手を深く知る」ことがいいのであって、

相手の人格否定して、何も考えずに衝突したりただ怒りを感情のままにぶつけることは、ほとんど無意味でしかない。

こんなのは、自分の自尊心を満たしたい心が未発達な人間のする行為だ。

▼会社にとっての”正義”はなに？

では、個人の”正義”の話を一旦切り上げた、

これを会社という組織で考えたとき、会社にとっての”正義”は何だろうか。

言うまでもない。

これは”経営理念”に集約される。

会社における正義は、幸福の最大化であったり、自由の尊重であったりと言われているが

本当に最適解だと考えれるのは”美徳の促進”に違いない。

この”美徳”こそが

• 経営理念
• ミッション
• 行動指針
• 規律

というあらゆる形で存在してるのが会社という組織である。

▼結局、大事なのは
互いに受け入れられる”素直さ”

個人であれ、組織であれ、とどのつまり一旦自分の中に相手の”正義”や”美徳”を受け入れるからこそ、価値観の変化が生まれる。

”正義感”のある人や”美徳”のある人は、往々にして強い影響力を備えているが、最初から影響力がある人間はいない。

ホリエモンだって、生まれたばかりのころは単なる堀江貴文くんだったのだ。

なぜ今ここまで強く影響力を存在になったかと言うと、
”素直さ”という土壌の上に、何度も何度も価値観の変化を受け入れ、
多くの人の影響力を受け続け、
その過程を経て自分の中にある”想い”を突き詰めたからこそ今のホリエモンが生まれた。

だから僕たちも、ただ単に相手の”正義”を潰すために、言い負かすためにぶつかるのではなく、
その後ろに見え隠れしている、相手の”想い”を素直に汲み取って、
事情とか状況とか感情とか、ある程度理解した上で、自分の”想い”をぶつけることが出来れば、
きっと、今よりずっといい人間関係が出来るはずだ。

相手にどのように伝えれば、伝わってくれるだろうか、

どんな風に手を取り合って一緒にゴールまで歩めるだろうか、

同じ志を持った仲間と仕事をする過程で、お互いにこんな風に相手を慮って行動を起こせたら間違いなく今以上の組織が作られるに違いない。