会社の事業サイクルで、成長期から成熟期に入る直前の段階でイノベーションを起こすことが重要です。

成熟期に入る時には、売上の伸び率が鈍化して来るのですが、キャッシュは余裕が出来るので、

イノベーションを起こすタイミングとしては理想です。

事業承継も、成熟期の安定した時にすると、緊急的にイノベーションをする必要がないので、

承継者は今までのやり方で、守りの経営をするので、売上が徐々に下がって来てもコスト削減しかせず、

イノベーションを起こせずに、衰退してしまって倒産してしまうことが起きます。

イノベーションを起こすために、常に未来を見据えて考え続けることにより、閃めく、というのが、一般的だと思います。

ただ、もう少しイノベーションを予測可能なものにできれば、仕組み化出来ると考えられます。

「ジョブ理論〜イノベーションを予測可能にする消費メカニズム」フレイトン・M・クリステンセン他著では、イノベーションが成功した時、何が顧客にその行動をとらせたかを真に理解することにより、

イノベーションをもっと予測可能で、確実に利益があげられるはずだ、と言っています。

顧客が「進歩」を求めて苦労している点は何か？を理解し、顧客が抱えるジョブ（用事、仕事）を片付ける解決策を提供することがイノベーションになる、ということです。

大切なことは、ものの見方を変えて、「商品」ではなく顧客の「進歩」にフォーカスすることです。

「商品」にフォーカスすると、機能性や見た目など、競合他社との差別化を図るために改良することに集中してしまいます。

それだと、そのイノベーションが成功するかどうかは、一か八かの賭けになってしまいます。

そうではなく、「どんなジョブを片付けたくて、その商品を雇用するのか？」の問いを考えることにより、イノベーションは予測可能なものになります。

特に製造業は、モノからコトへ思考をシフトすることが求められているので、顧客が苦労している点を考えることが重要になります。

当社の会計事務所業界も、今までは経理屋として過去会計について正確な帳簿作成や税務申告書作成などが主たる仕事でしたが、ITやAI化により、イノベーションが求められています。

当社は、経営者の片付けたいジョブは何か？

を常に考え続けて、会社を強くして永続する組織作りのサービスを雇用してもらいたいと思っております。

以上

英語で五感の意味。転じて、美的感覚や感性のこと。才能と似た意味である。

By Wikipedia

大手広告代理店の人から

「広告業というのはセンスではなく訓練でどうにかなるものです。

事業として成り立っている以上、やり方があります。

仕事柄、毎日何百・何千というアイディアを考えいるので、　（訓練すれば）誰でも出来るようなるんです」と言われてことがあります。

“センスが全て”な業界だと思っていただけに衝撃を受け、「もしかしたら、俺も広告代理店で働けるんじゃないか!!」などと思ったものです。

「○○にはセンスが必要です」と言われてしまえば「自分には無理じゃないか」と思ってしまいますが、「○○にはスキルが必要です」と言われれば「どうにかなるかも」と思えます。

なぜか。

スキルを”学ぶ”とは言いますが、センスを”学ぶ”とはあまり言いません。

どちらかと言えば、センスは磨きます。

“磨く”ということは、そもそも磨く対象を持っていることが前提にあるため、感覚や感性、才能を持っていない人からすれば磨きようがないためです。

楠木建氏は、”モテる”という例を用いてスキルとセンスの違いを以下のように説明しています。

“最も単純な例で言いますと、「国語・算数・理科・社会」の成績が優秀であること、これは「スキル」です。

それに対して、「女性にモテる」ということ、これは「センス」です。

この２つがどれだけ違うのか、ということを言いたいんです。

モテない人は「何かのスキルがないからモテない」ということじゃないんです。向いてないんですね。

スキルを取り入れればモテるのか、というとそんなことはないんです。

「女性にモテる」ということ、これは「センス」です。”

また、担当者と経営者というの違いからもスキルとセンスの違いを説明しており、

「スキルを磨けば磨くほど優秀な担当者になるが、

どんなにスキルを磨いても経営者にはなれない。経営者はセンスでなるものだ」

ということも言っています。

事実、そうなのでしょう。

スポーツや芸術の分野における成果が才能に寄るようにモテる（経営者になる）といったこともセンスが影響している。

だから、センスのない人にはできない。

ただ、「自分にはセンスが無いから」といって、諦めてしまうのは違う気がしてしまいます。

センス以外にも要因があるのか、センスというものを後天的に身に付けられるのか

どちらか、はたまた両方かはわかりませんが、

世の中で、これだけ多くに人が恋愛・結婚して、また会社運営をやっているのですから

何かあるはずです。

部下の育成、後継者育成で悩んでいる人は多いのではないでしょうか。

もし、育っていないのであれば、センスではなくスキルを教えてしまっているのかもしれません。

センスを磨く方法を一緒に学びませんか。

～▶YouTuberになりました！～

弊社YouTubeチャンネル『久野康成の毎日が有給休暇!!』を開設いたしました！

「久野康成の毎日が有給休暇!!」では、代表の久野が作った365の金言を
『久野語録』として日めくりカレンダーにまとめ、内容を毎日解説していきます。

チャンネル名にある通り、「毎日が有給休暇」になるような生き方のツボとコツを発信しておりますので
ぜひ一度ご覧頂ければと思います！

また、経営者の方に必見の、「久野の経営のエッセンス」シリーズも継続的に投稿しております。
こちらは、経営をする上での疑問点や悩みなどに対して、気付きを得ることができる動画となります！

株式会社東京コンサルティングファーム

黒岩　洋一

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても、情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Pte. Ltd.）は一切の責任を負いません。ご了承ください。

前回は、社員がフィードバックを受けられるの当たり前ではない！というテーマでお伝えしましたが

今回はマネジメント層や中間管理職なら、避けては通れない中間管理職のフィードバック術についてお話します。

フィードバクはPDCAでいうCの部分であり、重要なところです。では早速見ていきましょう。

①１on１で行う

②結果共有、報告

③実行した仮説とプロセスの検証

④次回のアクションプランの確認

⑤自己開示コミュニケーション

①１on１で行う

これはさっそく意外かと思われる方もいるかもしれませんが、フィードバックは極力１on１で行うことを推奨します。理由は目の前の一人の社員に対して適切なアドバイスをする際には時にぶつかることもあるかもしれませんし、熱くなって一方的に社員に対して言ってしまう場面もあるからです。特に後輩がその社員に大勢いる場合などは、後輩や関係のない社員の前で注意や叱責をしてしまうと、フィードバックを受ける社員に対する周からの評価にも影響が出ます。私の経験としても上司にそのようにしてもらった経験があるので、推奨します。

②結果共有、報告

これは当たり前かもしれませんが、まずは結果の共有からです。目標達成できたか、できなかったか、これはまずはじめに報告してもらうように促してください。

この際に社員によっては「ここまではできました。」「◯◯以外はすべて完了しました」という報告をする人もいますが、クローズドクエッションとして必ず「Yes or No」になるようにはっきりと報告させるようにする必要があります。

なので上記のような質問があれば、次はできてないところを全て報告させるようにしましょう。

③実行した仮説とプロセスの反省

ここでようやくプロセスの検証に入りますが、常に４W３Hを意識してフィードバックしてください。

まずははどんなやり方をしたかを聞くのではなく、どんな仮説を元に目標を達成しようとしたのかを聞きます。いわゆる戦術の確認であり４W３HでいうWHYです。

ここで注意点は仮説を否定してはいけないということです。

ベンチャー企業や中小企業なら当たり前ですが常に仮説検証の繰り返しです。ある程度の定量的なデータがあるのであればそれに元づいた戦術をとればいいですが、ある意味弱者の立場である企業は多くの仮説検証を繰り返していきはじめて正解を導き出すことができます。

仮説を聞いた後は何を（WHAT）誰が（WHO）どれだけ（HOW MANY）、いつ（WHEN）、どんな作業で（HOW）、いくらで（HOW MANY）検証したのかを聞きフィードバックを行います。

※WHEREは大きな戦略なので省いています

・もっと早い期日でできたのではないか？

・より多くの営業件数が必要だったのではないか？

・誰だれの生産性が他よりも低かったのではないか？

・やり方が違ったのではないか？

などなどです。

④次回のアクションプランの確認

仮説とプロセスの検証が終われば、次に目標達成するためにはどんなアクションをすれば良いかを確認します。

ここでのポイントはアクションプランや目標設定は社員自身が決めることです。目標設定をマネジメントの人間が設定するとやらされ目標になるのであくまで自立し、自発的に設定するのを促す必要があります。

この時は仮説検証から見直すのか、それともプロセスを見直すのか、アクションを明確にしておく必要があります。

⑤自己開示コミュニケーション

最後に、ここはマネジメント層が一番見落としがちなところですが「自己開示」です。

どんなフィードバックでも必ず最後には社員を前向きにしなければいけません。そのためには距離を縮める必要があります。そこで自分の若手時代の経験談であったり、失敗したことや嬉しかったこと、野望、信念、大事にしていることなど、自己開示をすることで社員にも自分だけが抱えている問題や課題ではなく先代の人も考えてきたし、悩んできた、達成してきた、ということを理解してもらうようにします。

１on１の状況だからこそ、自分のことを社員に共有して、モチベートすることが大切です。

以上が、マネジメント層が知っていたい、フィードバックの方法です。

ぜひ参考にしてみてはいかがでしょうか？

今回は以上です。

2016年よりフィリピンに赴任し、ASEAN拠点を中心に日系企業の海外ビジネスの支援をさせて頂いてます。

【1分でわかる海外子会社マネジメントのイロハ】

No.4＜生産性を４つの視点で考える＞

今後の海外子会社は、量的拡大から質的向上へと転換していきます。
特に人件費メリットは年々薄れていく中で、1人当たり生産性こそが重要なテーマになります。

シンプルに100人で10億の売上を稼ぐ組織と50人で10億の売上を稼ぐ組織では、生産性は2倍近く違いがあり、これが組織力の差になります。

少ない人数で大きな成果を上げられる組織は、圧倒的に1人当たり付加価値が高く、かつ不要な管理コストが発生しない為、高収益体質の組織となります。

生産性は、少ないインプット（人や時間）で多くのアウトプット(成果)を出すことであり、
マネジメントは常に、「現状の成果をより少ない時間で出すこと、そして現状の時間でより多くの成果を出すこと」を問いかけし、組織の成長を促していかなければなりません。

つまり、現地を任される拠点長・海外駐在員は、この生産性という観点で海外子会社マネジメントを常に4つの視点で捉えていくことが求められます。

4つの視点のベースは、バランススコアカードを使っていきます。

＜財務の視点＞

社員の生産性を測る指標に、労働分配率（粗利益額÷人件費）があります。

労働分配率が高くなると、人件費に対する粗利益額が減少し、
労働分配率が低くなると、人件費に対する粗利益額が増加していること意味します。

つまり、労働分配率が下がるほど、1人当たりの粗利益額が増え、組織の生産性が高くなっていると言えます。

しかし、人件費は、単なるコストと捉えるだけでなく、未来への投資と考えることも出来るため、一概に、労働分配率を下げることが良いという意味ではないため留意して下さい。

重要なことは、利益額が最大化する適正な労働分配率を設定し、それを基準値とした人件費コントロールをし、組織の生産性を維持向上していくことです。

＜顧客の視点＞

売上は、数量×単価で決まります。

営業部隊が自部門のノルマ達成に注力し量だけを追求すると、どれだけ販売数・顧客数を増えても、販売価格が低ければ、忙しい割に会社の儲けは増えないということが起こります。
そして、次第にクオリティー問題を起こし、結果として顧客も離れていってしまいます。

京セラの創業者である稲盛氏の言葉に、「値付けは経営なり」とあるように、価格/単価は商品・サービスの量や利益幅を決めてしまうほど、重要な仕事であると意味します。

そして、理想の値付けとは、「お客様が喜んで払ってくれる最高の価格」と定義しています。
これは価格勝負ではなく、いかに商品・サービス・人材の付加価値を高めて、お客様が納得して払える最高の価格設定をしていくかが重要ということです。
安さを追求したコストリーダーシップ戦略を取れる企業は、極めて一部の企業のみなので、価格で勝負するのではく、価値で勝負することを考えていかなければなりません。

＜プロセスの視点＞

最も大切な経営資源は時間であり、マネジメントで最も重要なことは、スピードです。
1つ目が、会議です。
どんな組織でも様々な会議が行われていますが、会議時間の８割近くはムダな時間になっていることが多いと言われています。
つまり、会議の場が単なる定例の報告会や情報共有止まりなっており、意思決定や問題解決の時間といった成果に繋がるディスカッションが出来ていないのが実態です。
＊会議の生産性については、別途お話します。

2つ目が、間接部門の縮小化です。
日本電産の永守氏は、「本社の一等地の場所を、付加価値を生まないスタッフが占める会社は、早晩ダメになる」というのが口癖だそうです。
また、生産性を上げるために、徹底して本社や間接部門を減らし、同時に1人2役・3役を担うといった多能工化することを進めていきます。
私自身も、フィリピン拠点の現地マネジメントした際には、フィリピンスタッフを多能工型人材に育てることで、飛躍的に生産性を上げることが出来ました。

3つ目が、原価計算です。
ABC(活動基準原価計算)を考え方で、社員一人ひとりのタイムシート作成し、直接的に付加価値を生まない間接時間を集計・分析することで、各工程でのボトルネックを特定していきます。
そして、毎四半期ごとにボトルネックを解決に向けて、生産性を高める要素となる価値ドライバーに対するプロセスリエンジニアリングを進め、時間の効率性・有効性を徹底していきます。

＜組織の視点＞

より付加価値の高い商品・サービスを提供し、そのためのプロセス改善を推進していくには、社員一人ひとりの意識改革、そして組織の文化形成が重要になっていきます。

トヨタでは、「仕事＝作業+改善」と定義しています。
つまり、毎日のルーティン業務を作業としてするだけでは、仕事をしたことにならず、
社員一人ひとりが問題意識を持って、日々改善を行うことが徹底されており、これが組織の企業文化として根付いています。

社員の意識改革を図るには、一人ひとりの責任範囲をいかに拡げることができるかが、ポイントになります。

以上、海外子会社マネジメントの生産性を考える上で見るべく4つの視点をご紹介しました。

次回は、生産性を向上する際のボトルネックと社員の意識改革についてお伝えします。

海外子会社マネジメントにお困りの方は、お気軽にご相談・ご連絡お待ちしております。
今週もどうぞよろしくお願い致します。

Tokyo Consulting Firm
ASEAN Regional Manager
大橋　聖也 (Seiya Ohashi)

～プロフィール～

2012年東京コンサルティンググループ入社。中小企業の発展、会計業界の生き残りを掛けて、社外CFOとして社長のビジョン実現をサポートする、ビジョナリーコンサルティングの立上げに奮闘。社長の抱えるお困り事を解決すべく経営理念の策定・経営会議のファシリテート・財務分析等の支援を行う。
2016年よりフィリピンに赴任し、日系企業のフィリピン法人設立、会計税務、人事労務などのワンストップサービスに従事。現在、マニラ・セブにて顧客数100社超、日本人4名・フィリピン会計士25名・フィリピン弁護士2名合わせてローカルスタッフ50名超まで事業を拡大中。
2018年よりフィリピン・ベトナムを中心としたASEAN拠点統括を兼務。

“優秀”の定義は様々ですが、中小企業経営において一体どの様な人が「優秀な管理職」なのでしょうか。

まず、“管理職”の定義ですが、トップの下のミドル層としてトップの掲げる理想を実現に向けて組織を動かしていく、
というのが一般的かと思います。

とはいえ、社長の指示通り動いて、そして成果をあげられる人は“優秀な上司”にはなっても“優秀な管理職”とは言えないのではないでしょうか。

管理職クラスになりますと、社歴も長くなり、知識も経験も豊富になるため、それらの能力で成果をあげることはもちろん出来るかと思います。

しかし、管理職の役割は“自分が成果をあげること”ではなく“管理によって成果をあげること”であり、
“成果をあげる人”　⇒　“成果をあげさせる人”への転換が必要になってきます。

この成果というのも、一時的な短期のものではなく、長期的に成果をあげ続けるための“仕組み”を作る人。
これが管理職に求められる役割だと私は思います。

普通の管理職は“管理”を仕事と認識し、優秀な管理職は“変化”を仕事と認識します。
優秀な管理職を外部から引き寄せることは困難です。

なぜなら、そのような方はどの会社も手放しませんので。

優秀な管理職は、自社で育成していくのが一番の近道です。

これを行うためには、会社が“管理職とは何をする人か”という定義を明確に示す必要があり、それを示すためにはまず“会社は何のために存在するのか”、そして”経営者とは何をする人か“というような事を併せて言語化していく必要があります。

そして、言語化したものを実践していく仕組みを“評価制度”に組み込んで運用していくことで、自ら企画して行動できる“優秀な管理職”が育っていきます。

増田　鉄矢

東京コンサルティンググループ　グループCOO

株式会社東京コンサルティングファーム　代表取締役社長
東京税理士法人　代表社員

前回は、評価制度の中で会社の方向性を示すというテーマで述べてきました。

今回は、前回挙げた評価制度の重要な3つの要素の中から、

• ②具体的にどういう行動をとればよいのかを明確にする
• ③評価基準に落とし込む

についてお話します。

社員にどういう行動をとって欲しいかの大原則は、前回述べた通り会社の経営理念やビジョンになります。
しかし、一般に経営理念やビジョンというのは、抽象概念になっており、しかもその実現はより長期のものになっているケースが大半です。

しかし社員は会社に対して、もう少し短期の視点で自身のパフォーマンスを評価して欲しいという期待があります。
さらに、抽象概念はそのままでは評価とはそぐわないことが多々発生します。

それは、評価される側の社員も、評価する側（一般的には社員の直属の上司となる中間管理職になります）も本当にそれができたかという評価が非常に難しくなるからです。

「顧客第一」という会社の方針があったとします。

それを何か月かの評価期間の間で本当に社員が実践できたかというのは、難しいですよね。
実践できたという日もあれば今日はできなかったという日もあるでしょう。
あるお客様に対しては優先順位を上げて行動できたが、別のお客様にはそうではなかったというケースもあるかもしれません。

そもそも、顧客第一というだけでは、

• 製品・サービスのクオリティにこだわるのか？
• 納期を早くすることに注力するのか？
• それとも別の観点があるのか？

ということもよくわかりません。

クオリティを上げるためには、ある程度デリバリーのスピードを犠牲にしなければならないということも出てくるでしょう。
その時にいったいどうすればよいのか？

こうした疑問点が社員や評価者から出ないように、評価基準というのをより具体的にわかりやすく明確にする必要があるのです。
明瞭な評価基準があるからこそ、それによって評価される社員も評価結果に対して腹落ちしやすくなります。

先ほどの顧客第一で言うと、自社が考える最も顧客第一になる行動は何か？を考えます。
次に、それが実践できると、会社にとってどういう効果があるのか？を考えます。

会社にとって効果があるというのは、具体的に会社の売上や利益につながるのか？という問いかけです。
実は、評価基準というのはここのリンクが非常に重要になります。

会社にメリットがあるからこそ、それがゆくゆくは社員のメリットにもなるわけです。
社員にやらせても会社にとってメリットにならないというものは、辞めた方がいい施策ということになります。

もちろん、短期的には会社の売上・利益に直結しないような事項もありますが、であれば長期的には価値のあることであるということを社員にきちんとメッセージとして伝えていかなければなりません。
多くの会社が、「そんなこと言わなくても社員はわかるだろう」という前提で動いているのですが、実際は伝えないと伝わらないものです。

ここが社員と会社の期待ギャップになり、信頼関係にもつながっていくわけです。

このように、評価基準はできる限り社員が明確に理解できて、さらにその行動ができたのかできなかったのか？を客観的に判断できる内容にする必要があるのです。

今回はここまでです。
次回は、成果主義の評価の問題点について述べたいと思います。

お読みいただきありがとうございます。

できる営業マンほど、顧客に要求をします。

• 『買ってください。』
• 『スタートしましょう。』
• 『〇〇までに▲▲してきてください。』

この要求を嫌みなく言えるかどうかがトップセールスと普通の営業を分ける決定的な差です。

２、目標数字を具体的に即座に言える

トップは目標は？と聞かれると

『1,000万円です。今は200万円であと800万円を〇日以内に売ります。』
と具体的且つ端的にしかも即座に言うことができます。

目標がその日1日を支配する。

トップセールスは常に目標達成のために取るべき行動を取捨選択しています。

だから目標を具体的に即座に言うことができます。

３、売る顧客を選んでいる

売れない顧客には何を言っても売れない。ということをトップセールスは知っています。

いい話だけをして終わる顧客と、具体的に買ってくれそうな顧客の違いを理解しています。
商談時間は重要なセールスKPIですが、トップセールスは長い商談を好みません。

話を聞くだけの顧客と、課題解決したい顧客の違いを商談開始1分で見極めます。

４、声が大きい（明るい）

何故声が大きいか。
それは自信があるように”見えるように”振舞うためです。

自分自身を鼓舞するためであり、相手からみた自分の認識を変えるためです。

• 売れるから自身がある→✖
• 自信があるから売れる→〇

自信があるように見える振る舞いとは何なのか、トップセールスは熟知しています。

５、返答は即断定形

顧客からの質問には、その場で即座にけりを付けます。
長考したり持ち帰ったりはしません。

『この機能はこういう場合どうですか？』と聞かれたら
間髪入れずに
『その機能はできません。』と断定します。

しかしその後に、『しかしこっちの機能なら使えます。』とすぐ代替案を提示します。

６、断られても3回粘る

営業電話であってもクロージングであっても断りは3回までくらいついています。
なぜなら顧客は『検討します。』と発声したい生き物だと知っているからです。

• 検討します。
• 考えます。
• 後日回答します。

この顧客の生理現象を乗り越えるためには、顧客の発声を無視して粘り強く提案することをトップセールスは自然にできています。

７、提案の前にビジョンを語る

商談前のアイスブレイク。

普通の営業マンは、オフィスが綺麗だとか名刺がかっこいいとか当たり障りない雑談をします。
トップセールスは、自分のビジョンを語ります。

なぜこの仕事をやっているか、この仕事を通じてどんなことを実現させたいか。
ビジョン無き提案を顧客は見抜くからです。

８、靴を綺麗に保ち続ける

トップセールスは、自分の行きたい場所に行くのではなく、靴が行きたい場所に連れて行ってくれるということを信じています。
靴を綺麗にするということは自分の理想の姿に向かって行くための車を整備していることと同じです。

そして、それを知っている顧客もまた営業マンの靴を見て力量を図ります。

９、おでこを出している

おでこの広さはパーソナルスペースの広さと比例します。

トップセールスの商談は全身全霊命がけです。
中途半端な自己開示ではなく、自分のキャリア、人生を全て開示して丸裸で顧客に対峙します。
その表れがおでこに現れます。

前髪がかかっている営業マンではなく、前髪をサッと上げて自分自身を開示させることが受注と大きな関係があるかはデータはないが、トップセールスは総じて事項開示が上手い。

10、いつでも起業or転職する準備をしている

なぜ生きているか、という問いに対して常に答えを持っています。
言葉を変えると、職場とは自分のビジョンを達成するための手段でしかありません。

トップセールスのコンセプトは”自立”です。

会社に依存せず自分の足で走ることができるからトップなのです。
もし会社が倒産しても唯一生き残るのが、トップセールスです。

以上！10選したトップセールスの特徴でした！

トップだから10選しているのではなく、10選しているから彼らはトップなんです。

つまり、行動を変えればトップになれるということです。
皆さんも結果にばかりフォーカスせず、コントロール可能な自分の行動から変えてみましょう！

東京コンサルティングファームの山﨑です。

今日は社員が上司や先輩からもらう業務のフィードバックについてお話したいと思います。

さて、タイトルにもありますが、社員のみなさまは業務を行なった後、フィードバックをもらっていますか？

ベンチャーマインドが根付いている会社はもしかしたら裁量とともに自分の頭で考えるという社風があるかもしれませんし、トップダウンが強力な会社は指示命令系統や教育体制が整備されているため、こまめなフィードバックがあるかもしれません。

一方、中小企業はどうかと言うと、様々な会社様の経営課題と向き合ってきた中で一番多い課題は

「社員が育っていかない。」

という課題でした。

そして、直接的な原因は、上司のフィードバックの質の問題です。

次回の記事ではマネジメント層のフィードバックの方法についてお話しますが、今回はそもそもフィードバックを受ける側の人の、フィードバックを受ける際の注意点についてお話したいと思います。

なぜなら、マネジメント層が質の高いフィードバックができるかどうかは、受けて側がどういうフィードバックを受ける準備がどれくらいできているかにも関係するからです。

それでは良いフィードバックをもらうために必要な準備とは何でしょうか？

・情報

・課題

・誰から

・実行

この全てを揃える必要があります。1つずつ解説していきます！

まずは「情報」ですが、必要な情報が上司と部下とで共有できるかどうかということです。例えば営業であれば営業ロープレや提案内容、見積の金額、日報などをしっかりと提出し共有していく必要があります。作業者からの正しい情報が上司に提出されない限り、上司もフィードバックをすることが難しくなります。最低限、情報だけは共有することが必要です。

続いて「課題」ですが、これはあらかじめ自分の作業等の何に対してフィードバックを受けるのかを明確にしておくことです。例えばWEBマーケティングに対して、ある一人の人間が自分で企画をしてサイトを改善し、効果測定を行い、数字としての結果を出しました。もちろん情報はすべて共有済みです。

「こういう結果になりました。フィードバックをお願いします！」

おそらく上司は「？」で終わってしまいます。

なぜなら、行われた自分の業務をどんな課題や仮説を持って取り組んでいたのか、あるいは何の目的があったのか共有されていないからです。当たり前のように、目標やプロジェクト自体の共有はされているかと思いますがどんな課題や仮説を持って行われたのかの共有が行き届いていないケースがあります。

現実と課題が把握できて初めて、理想に近づけるための議論ができるので、フィードバックをもらう人は課題の共有はしておくべきです。

続いて「誰から」ということですが、字のごとく誰からフィードバックをもらうべきなのか自ら設定しておく必要があります。フィードバックをもらう人間を間違えると、悪い言い方をすれば時間の無駄になってしまう恐れがあるからです。なので業務の分野に精通している人、本音で客観的に判断してくれる人など自らの選人眼で設定しおくことが必要です。

最後に「実行」ですが、これは当たり前にように見えて一番重要な部分です。これはフィードバックを受けるに値する実行量があるのかないのかそれだけの話です。

極端な話、営業でも１件の実行でフィードバックを受けることは難しいです。成功パターンも失敗パターンも数多くサンプリングすることで癖や課題、新たな発見をすることができます。

これは本人だけの問題ですので、良いフィードバックを受けるためには実行量はできる限りたくさんしておきましょう！

以上がフィードバックを受けるための準備です。この準備がなくフィードバックの質が悪い、されないなどと文句を言う人間は思考が停止しています。上司が大切な時間を社員の成長のために使うのは当たり前のことではありません！！

次回は、この社員の準備ができていることを前提としたマネジメント層のフィードバックのあり方について説明します。

今日は以上です。最後までありがとうございました。

ドラッカー『マネジメント（中）』によれば、

マネジメント＝全体の成果への責任

です。

「マネジメントをマネジメントたらしめるものは 、全体の成果への責任であって 、他の者の仕事への責任ではない 。それは自らの仕事への責任である 。マネジメントにはマネジメントに特有の仕事がある 。しかもマネジメントの人間をマネジメントするには 、独特の方法がある 。自己目標管理すなわち目標と自己規律によるマネジメントである 。」

「マネジメントには二つの課題がある 。」

「（ １ ）第一に 、部分の総和よりも大きな全体 、すなわち投入した資源の総和よりも大きなものを生み出すことである 。」

「（ ２ ）第二に 、自らのあらゆる決定と行動において 、直ちに必要とされるものと 、遠い将来に必要とされるものとをバランスさせることである 。

管理職は、部門長であり、経営陣である。「部分の総和」とは、各部門にわけたものを単に足したのが、組織全体の成果ではないといっています。

それは、全体の成果の責任ではないのだ、といっています。

つまり、連結売上があって、細分化すると、各事業部や各拠点の売上に分解されます。

けれど、各事業部や海外各拠点が、それぞれバラバラにやっているのでは、組織としてシナジーが生み出せていない状態です。

拠点を管理するとなると、数が多いだけ「管理コスト」がかかっていきますが、

全体の成果への責任というのは、

自部門以外でも貢献できることではないかと考えます。

例えば、

一つ拠点でうまくいったノウハウそれぞれが横展開させることができると、拠点が、機能へと変わっていけます。

部門の合計は足し算ではなく、掛け算的に増やせます。

管理する対象である拠点という切り口を

いかに機能としての役割にかえていけるのかを考えていくと、

部門の足し算を掛け算にかえていけれるヒントが見えてきます。

東京コンサルティングファームの森です。

先日、Facebookの個人情報流出がニュースで話題になりました。

https://andronavi.com/2020/06/504525/

少なくとも4,000件の日本人の個人情報が流出しました。
FacebookはプライベートSNSの枠組みから仕事でも活用できるSNSへと変化しており、
実際、弊社でも多くの社員がプライベート面でも仕事でも活用しています。

こういったSNSなど人と繋がるサービスは通常のインターネットサービスのように
個人で情報が完結しないため、連鎖的に情報が流出してしまいます。
実際、一時的な乗っ取りでダイレクトメッセージが多数の人に送られ、そこから連鎖的にメッセージが送られ乗っ取られるパターンが今回は起こりました。

ここから管理者・そして経営者に与えられたヒントがあります。
それが「どれだけ柔軟に対応できる体制を常に作っているか」ということです。

今回のFacebookのスパムも新型コロナウイルスも同じです。

管理者は成果を上げつつ誰もが成果を上げられる”仕組み”を作ることが本来の仕事です。

ここでいう”仕組み”とはマニュアル作成や自動的に作業に集中できる仕組みを指します。

結果的に柔軟に対応できる組織作りを行っていた企業は、
リモートワークなどに対応しながらKGIを変更することはありませんでした。

一方で組織作りを後回ししていた企業は、
KGIを1ランク下げなければならなかったり、
社員に対して負荷をかけなければならない現状がありました。

組織には短期的な成果を作る人と長期的な成果を生み出す人が求められ、

立場が上に行けば行くほど求められる成果というのはより長期的でなければ
会社という組織を大きくしていくことは出来ません。

だからまずは柔軟な組織づくりとの第一歩として
目標設定を明確に定め、
そこに対してどんな外的要因にもある程度対応できるようにしていきます。
その仕組みづくりをぜひマニュアル作成から取り組んでみてください。

弊社では幹部・管理者教育の一環として「標準化」のお手伝いもさせて頂いております。
ぜひお気軽に相談ください。