「なるべく部下の話を聞くようにする。」
「残業しないように勤務時間内に仕事が終わるように心掛ける。」

上記のように行動目標を設定しても、何も変わらずいつもの行動をすることになります。

「積極的」や「心掛ける」というのは心の状態であり、それを行動に変換するには数値化することが必要です。

具体的に、どれぐらいやるかと定量化することがポイントです。
たとえば、「１時間の会議で最低３回は発言する」とします。３回という基準が決まったら、積極的にという感覚は具体的な基準になったため、言い逃れができなくなります。

箱根駅伝で、青山学院大学を３連覇に導いた原監督は、練習はすべて数値にさせるそうです。何キロ走るか、何回やるか、キロ何分で走るかです。すべて数値に置き換えることで、何パーセントできたか明確に把握できます。

脳は、数値を追う本能があります。数値化されると脳は、その対象物を追うのです。
野球もサッカーもラグビーもテニスも数値で勝敗が分かれます。数値がなければ、観戦していても全く面白くありません。

部下に対して、10分は話を聞く。
今週は、18時半に退社する
このように数値すると脳は行動を追うようになります。

では、本当に行動目標を数値化することだけで、行動に変換されるか？というとそう簡単ではありません。

行動をしっかりと数値で記録しなければ、目標達成の進捗率が把握できません。
よって、行動を数値化して記録し、その数値を直視して考えることこそが習慣化のコツです。行動の全ては数字に表れるのです。

以上

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株式会社東京コンサルティングファーム

東　真奈美

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても、情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Pte. Ltd.）は一切の責任を負いません。ご了承ください。

今回は、例外処理への対応について述べていきたいと思います。

例外処理というのは、プログラミング用語で、通常ではないことが起きたときに実施する処理のことを言います。

反復継続的なロワーマネジメント業務は、プログラミングのようなITの世界の考え方が非常に参考になります。

仕事において、通常ではないことが起きた場合、あらかじめ決めておいたマニュアルや手順書通りには処理できないということになります。

ここでポイントとなるのが、その通常出ないことというのが

• ①想定されていた
• ②想定されていなかった

かです。

①の場合、想定されていたわけなので、その対応をあらかじめ企画しておくことが可能になります。

書類の処理で例を挙げると、当社仕様の注文書で発注を受けるというのが通常のオペレーションだったところ、顧客が自社仕様の注文書で注文してきた場合、どうすればよいでしょうか？

大きな会社であれば、注文先に送る注文書のフォーマットも自分たちの仕様で作って送付してくるところが多いと思います。つまり、こうしたケースは十分に想定されるわけです。

そこで、当社仕様ではない注文書を受け取った場合の処理の仕方をあらかじめ定めておくということができます。社内管理用の注文番号は、当社仕様であればあらかじめ書類にナンバリングされていますが、相手仕様であれば番号はないので、新たに番号を取り直すということになり、そのルールを作っておくということになります。

A-No.12345678というのが社内注文書のナンバリングであれば、顧客フォーマットの注文書の場合は、B-No.12345678という風なイメージです。

一方で、自社が想定していなかったような場面に出くわした場合は、どうすべきでしょうか？これは何らかの意思決定が必要になります。
一般のオペレーターレベルでは対処できないことも多いでしょう。

しかし、想定していなかったとしても、想定していなかった事態が起きた際の意思決定を誰がどのように行うかというのはルール化できます。
このルールを定めておくことが重要になります。

そうしなければ、誰もその処理をどうするのかがわからず、処理が進まない、スピードが遅くなり、お客様などに迷惑をかけてしまうことになります。
最悪の場合、担当者がそうしたことが発生したという情報事態を握りつぶしてしまう可能性もあります。

仕組み化するというのは、すべての事象を網羅的にもれなく対応できるルールを作り、特定の人に依存せずに実施できるようにするということなので、想定外の事態に誰が対応するかを決めておくこともまた仕組み化と言えるのです。

通常は事態の重要度によって、そのレベルの責任者が対応するかを決めることになります。

ここで問題になるのが、あまりにもこうした例外処理が多くなってしまうケースです。
例外処理はすべて上司が行うということになってしまえば、上司は結局ロワーオペレーションだけを行うことになり、本当に重要なマネジメントがないがしろになってしまうということになりかねません。

これでは本末転倒です。

そこで、想定外だと思っていた仕事を良く分析し、実は定型化できるものがあるのではないか？という視点で考えることが必要です。

冒頭で述べたプログラミングの世界では、良いプログラムというのは、短いコードであらゆる処理が問題なく行われるものだと言われます。

例外処理がたくさんあるプログラムは、長ったらしいものになり、処理装置にも負荷をかけることになります。
プログラムの修正作業も大変です。

例外処理の中に同質性を見出し、それを単一のプログラムの中で処理できるようにひとくくりにしてあげることが、プログラムをシンプルにする秘訣となります。

これと同じことを仕事の中でも考えて、一つにまとめ統合するということが必要です。
仕事の改善の仕方で、この例外処理を規格化して例外ではなくするということは非常に重要だと思います。

次回は、仕組み化の最重要工程であるマニュアル化について考えていきたいと思います。
以上、お読みいただきありがとうございます。

2016年よりフィリピンに赴任し、ASEAN拠点を中心に日系企業の海外ビジネスの支援をさせて頂いてます。

【1分でわかる海外子会社マネジメントのイロハ】

No.4＜生産性を４つの視点で考える＞

今後の海外子会社は、量的拡大から質的向上へと転換していきます。
特に人件費メリットは年々薄れていく中で、1人当たり生産性こそが重要なテーマになります。

シンプルに100人で10億の売上を稼ぐ組織と50人で10億の売上を稼ぐ組織では、生産性は2倍近く違いがあり、これが組織力の差になります。

少ない人数で大きな成果を上げられる組織は、圧倒的に1人当たり付加価値が高く、かつ不要な管理コストが発生しない為、高収益体質の組織となります。

生産性は、少ないインプット（人や時間）で多くのアウトプット(成果)を出すことであり、
マネジメントは常に、「現状の成果をより少ない時間で出すこと、そして現状の時間でより多くの成果を出すこと」を問いかけし、組織の成長を促していかなければなりません。

つまり、現地を任される拠点長・海外駐在員は、この生産性という観点で海外子会社マネジメントを常に4つの視点で捉えていくことが求められます。

4つの視点のベースは、バランススコアカードを使っていきます。

＜財務の視点＞

社員の生産性を測る指標に、労働分配率（粗利益額÷人件費）があります。

労働分配率が高くなると、人件費に対する粗利益額が減少し、
労働分配率が低くなると、人件費に対する粗利益額が増加していること意味します。

つまり、労働分配率が下がるほど、1人当たりの粗利益額が増え、組織の生産性が高くなっていると言えます。

しかし、人件費は、単なるコストと捉えるだけでなく、未来への投資と考えることも出来るため、一概に、労働分配率を下げることが良いという意味ではないため留意して下さい。

重要なことは、利益額が最大化する適正な労働分配率を設定し、それを基準値とした人件費コントロールをし、組織の生産性を維持向上していくことです。

＜顧客の視点＞

売上は、数量×単価で決まります。

営業部隊が自部門のノルマ達成に注力し量だけを追求すると、どれだけ販売数・顧客数を増えても、販売価格が低ければ、忙しい割に会社の儲けは増えないということが起こります。
そして、次第にクオリティー問題を起こし、結果として顧客も離れていってしまいます。

京セラの創業者である稲盛氏の言葉に、「値付けは経営なり」とあるように、価格/単価は商品・サービスの量や利益幅を決めてしまうほど、重要な仕事であると意味します。

そして、理想の値付けとは、「お客様が喜んで払ってくれる最高の価格」と定義しています。
これは価格勝負ではなく、いかに商品・サービス・人材の付加価値を高めて、お客様が納得して払える最高の価格設定をしていくかが重要ということです。
安さを追求したコストリーダーシップ戦略を取れる企業は、極めて一部の企業のみなので、価格で勝負するのではく、価値で勝負することを考えていかなければなりません。

＜プロセスの視点＞

最も大切な経営資源は時間であり、マネジメントで最も重要なことは、スピードです。
1つ目が、会議です。
どんな組織でも様々な会議が行われていますが、会議時間の８割近くはムダな時間になっていることが多いと言われています。
つまり、会議の場が単なる定例の報告会や情報共有止まりなっており、意思決定や問題解決の時間といった成果に繋がるディスカッションが出来ていないのが実態です。
＊会議の生産性については、別途お話します。

2つ目が、間接部門の縮小化です。
日本電産の永守氏は、「本社の一等地の場所を、付加価値を生まないスタッフが占める会社は、早晩ダメになる」というのが口癖だそうです。
また、生産性を上げるために、徹底して本社や間接部門を減らし、同時に1人2役・3役を担うといった多能工化することを進めていきます。
私自身も、フィリピン拠点の現地マネジメントした際には、フィリピンスタッフを多能工型人材に育てることで、飛躍的に生産性を上げることが出来ました。

3つ目が、原価計算です。
ABC(活動基準原価計算)を考え方で、社員一人ひとりのタイムシート作成し、直接的に付加価値を生まない間接時間を集計・分析することで、各工程でのボトルネックを特定していきます。
そして、毎四半期ごとにボトルネックを解決に向けて、生産性を高める要素となる価値ドライバーに対するプロセスリエンジニアリングを進め、時間の効率性・有効性を徹底していきます。

＜組織の視点＞

より付加価値の高い商品・サービスを提供し、そのためのプロセス改善を推進していくには、社員一人ひとりの意識改革、そして組織の文化形成が重要になっていきます。

トヨタでは、「仕事＝作業+改善」と定義しています。
つまり、毎日のルーティン業務を作業としてするだけでは、仕事をしたことにならず、
社員一人ひとりが問題意識を持って、日々改善を行うことが徹底されており、これが組織の企業文化として根付いています。

社員の意識改革を図るには、一人ひとりの責任範囲をいかに拡げることができるかが、ポイントになります。

以上、海外子会社マネジメントの生産性を考える上で見るべく4つの視点をご紹介しました。

次回は、生産性を向上する際のボトルネックと社員の意識改革についてお伝えします。

海外子会社マネジメントにお困りの方は、お気軽にご相談・ご連絡お待ちしております。
今週もどうぞよろしくお願い致します。

Tokyo Consulting Firm
ASEAN Regional Manager
大橋　聖也 (Seiya Ohashi)

～プロフィール～

2012年東京コンサルティンググループ入社。中小企業の発展、会計業界の生き残りを掛けて、社外CFOとして社長のビジョン実現をサポートする、ビジョナリーコンサルティングの立上げに奮闘。社長の抱えるお困り事を解決すべく経営理念の策定・経営会議のファシリテート・財務分析等の支援を行う。
2016年よりフィリピンに赴任し、日系企業のフィリピン法人設立、会計税務、人事労務などのワンストップサービスに従事。現在、マニラ・セブにて顧客数100社超、日本人4名・フィリピン会計士25名・フィリピン弁護士2名合わせてローカルスタッフ50名超まで事業を拡大中。
2018年よりフィリピン・ベトナムを中心としたASEAN拠点統括を兼務。