「なるべく部下の話を聞くようにする。」
「残業しないように勤務時間内に仕事が終わるように心掛ける。」

上記のように行動目標を設定しても、何も変わらずいつもの行動をすることになります。

「積極的」や「心掛ける」というのは心の状態であり、それを行動に変換するには数値化することが必要です。

具体的に、どれぐらいやるかと定量化することがポイントです。
たとえば、「１時間の会議で最低３回は発言する」とします。３回という基準が決まったら、積極的にという感覚は具体的な基準になったため、言い逃れができなくなります。

箱根駅伝で、青山学院大学を３連覇に導いた原監督は、練習はすべて数値にさせるそうです。何キロ走るか、何回やるか、キロ何分で走るかです。すべて数値に置き換えることで、何パーセントできたか明確に把握できます。

脳は、数値を追う本能があります。数値化されると脳は、その対象物を追うのです。
野球もサッカーもラグビーもテニスも数値で勝敗が分かれます。数値がなければ、観戦していても全く面白くありません。

部下に対して、10分は話を聞く。
今週は、18時半に退社する
このように数値すると脳は行動を追うようになります。

では、本当に行動目標を数値化することだけで、行動に変換されるか？というとそう簡単ではありません。

行動をしっかりと数値で記録しなければ、目標達成の進捗率が把握できません。
よって、行動を数値化して記録し、その数値を直視して考えることこそが習慣化のコツです。行動の全ては数字に表れるのです。

以上

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株式会社東京コンサルティングファーム

東　真奈美

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても、情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Pte. Ltd.）は一切の責任を負いません。ご了承ください。

そのように考えてしまっていませんでしょうか。

評価制度を”分配”という観点で見れば、人事部でも良いかもしれません。

しかし、コストを使い評価制度を導入し、行うべきこと。

それは“評価”ではなく”教育”なのではないでしょうか。

評価制度を”教育の仕組み”と考えると、このコンセプトは

人事部だけでは決定できません。

社員をどのように教育していくか。このコンセプトを決めるのは

”経営者”だからです。

評価制度を導入して失敗する多くのケースは、経営者が人事部に

任せてしまい、役職などの表面的な基準を作り、結果的に数字を

いじるだけになってしまうケースです。

教育とは、”人づくり”であり、このための仕組み作りが出来るかが、

評価制度が上手くいくかどうかの分かれ道になります。

では、ここで一番重要な要素は一体何なのでしょうか？

普通は、“教育”というと、外部講師を呼んで色々と教えてもらう、というのを

イメージするかもしれませんが、ただ単に”知識”を与えるようなものは

”教育”ではなく”研修”になります。

会社が“教育”をした結果、あるべき方向に社員が向かって進んでいく。

そのために必要なのが、”フィードバック”の仕組みだと考えます。

このフィードバックによって、あるべき方向性を示し、気付きを与え

行動を変化させていく、というのが”教育”なのだと思います。

上司と部下とのコミュニケーションにおいて、構造的に”フィードバック”が

行われているかどうかで、部下が育つかどうかが決まるとも言えます。

評価制度を導入し、”評価者”となる人が果たして”教育者”になれているかどうか。

“評価者”を“教育者”に変える。これこそが、まず会社が行うべきことなのです。

この評価制度を会社の“成長のための仕組み作り”と考えると、まず行うべきは

経営幹部や管理者が関わり、このコンセプトをしっかりと共有することです。

このコンセプトが無ければ、時間とともにルーティン化し、評価自体が

ルーティン業務となり、形式的な評価を行い、時間だけが使われ、結果的に

社員が育っていくことはないでしょう。

本来は、日常の中にこのフィードバックの仕組みを取り込み、常に部下と

上司が目標達成に向けてのディスカッションを行うのが理想的です。

この評価制度を、特別なものとしてではなく日々の業務に組み込めるか。

これが出来ないと、評価という行為自体が”茶番劇”になりかねません。

正しい社員育成とは、一体何を行っていくものなのか。

これを会社として方針を決め、上から共有していくことが評価制度の

導入を成功させるポイントになります。

幹部が育っていない状態で、いくら社員教育と言っても意味がありません。

評価制度が上手くいかないのは、制度の問題ではなく、“人の問題”だからです。

まずやるべきことは、“社員の評価”ではなく”幹部（管理者）育成”。

成長のための仕組み作りこそが、評価制度の“構築”なのではないでしょうか。

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ぜひ一度ご覧頂ければと思います！

また、経営者の方に必見の、「久野の経営のエッセンス」シリーズも継続的に投稿しております。
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増田　鉄矢

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
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前回は、社員がフィードバックを受けられるの当たり前ではない！というテーマでお伝えしましたが

今回はマネジメント層や中間管理職なら、避けては通れない中間管理職のフィードバック術についてお話します。

フィードバクはPDCAでいうCの部分であり、重要なところです。では早速見ていきましょう。

①１on１で行う

②結果共有、報告

③実行した仮説とプロセスの検証

④次回のアクションプランの確認

⑤自己開示コミュニケーション

①１on１で行う

これはさっそく意外かと思われる方もいるかもしれませんが、フィードバックは極力１on１で行うことを推奨します。理由は目の前の一人の社員に対して適切なアドバイスをする際には時にぶつかることもあるかもしれませんし、熱くなって一方的に社員に対して言ってしまう場面もあるからです。特に後輩がその社員に大勢いる場合などは、後輩や関係のない社員の前で注意や叱責をしてしまうと、フィードバックを受ける社員に対する周からの評価にも影響が出ます。私の経験としても上司にそのようにしてもらった経験があるので、推奨します。

②結果共有、報告

これは当たり前かもしれませんが、まずは結果の共有からです。目標達成できたか、できなかったか、これはまずはじめに報告してもらうように促してください。

この際に社員によっては「ここまではできました。」「◯◯以外はすべて完了しました」という報告をする人もいますが、クローズドクエッションとして必ず「Yes or No」になるようにはっきりと報告させるようにする必要があります。

なので上記のような質問があれば、次はできてないところを全て報告させるようにしましょう。

③実行した仮説とプロセスの反省

ここでようやくプロセスの検証に入りますが、常に４W３Hを意識してフィードバックしてください。

まずははどんなやり方をしたかを聞くのではなく、どんな仮説を元に目標を達成しようとしたのかを聞きます。いわゆる戦術の確認であり４W３HでいうWHYです。

ここで注意点は仮説を否定してはいけないということです。

ベンチャー企業や中小企業なら当たり前ですが常に仮説検証の繰り返しです。ある程度の定量的なデータがあるのであればそれに元づいた戦術をとればいいですが、ある意味弱者の立場である企業は多くの仮説検証を繰り返していきはじめて正解を導き出すことができます。

仮説を聞いた後は何を（WHAT）誰が（WHO）どれだけ（HOW MANY）、いつ（WHEN）、どんな作業で（HOW）、いくらで（HOW MANY）検証したのかを聞きフィードバックを行います。

※WHEREは大きな戦略なので省いています

・もっと早い期日でできたのではないか？

・より多くの営業件数が必要だったのではないか？

・誰だれの生産性が他よりも低かったのではないか？

・やり方が違ったのではないか？

などなどです。

④次回のアクションプランの確認

仮説とプロセスの検証が終われば、次に目標達成するためにはどんなアクションをすれば良いかを確認します。

ここでのポイントはアクションプランや目標設定は社員自身が決めることです。目標設定をマネジメントの人間が設定するとやらされ目標になるのであくまで自立し、自発的に設定するのを促す必要があります。

この時は仮説検証から見直すのか、それともプロセスを見直すのか、アクションを明確にしておく必要があります。

⑤自己開示コミュニケーション

最後に、ここはマネジメント層が一番見落としがちなところですが「自己開示」です。

どんなフィードバックでも必ず最後には社員を前向きにしなければいけません。そのためには距離を縮める必要があります。そこで自分の若手時代の経験談であったり、失敗したことや嬉しかったこと、野望、信念、大事にしていることなど、自己開示をすることで社員にも自分だけが抱えている問題や課題ではなく先代の人も考えてきたし、悩んできた、達成してきた、ということを理解してもらうようにします。

１on１の状況だからこそ、自分のことを社員に共有して、モチベートすることが大切です。

以上が、マネジメント層が知っていたい、フィードバックの方法です。

ぜひ参考にしてみてはいかがでしょうか？

今回は以上です。

東京コンサルティングファームの山﨑です。

今日は社員が上司や先輩からもらう業務のフィードバックについてお話したいと思います。

さて、タイトルにもありますが、社員のみなさまは業務を行なった後、フィードバックをもらっていますか？

ベンチャーマインドが根付いている会社はもしかしたら裁量とともに自分の頭で考えるという社風があるかもしれませんし、トップダウンが強力な会社は指示命令系統や教育体制が整備されているため、こまめなフィードバックがあるかもしれません。

一方、中小企業はどうかと言うと、様々な会社様の経営課題と向き合ってきた中で一番多い課題は

「社員が育っていかない。」

という課題でした。

そして、直接的な原因は、上司のフィードバックの質の問題です。

次回の記事ではマネジメント層のフィードバックの方法についてお話しますが、今回はそもそもフィードバックを受ける側の人の、フィードバックを受ける際の注意点についてお話したいと思います。

なぜなら、マネジメント層が質の高いフィードバックができるかどうかは、受けて側がどういうフィードバックを受ける準備がどれくらいできているかにも関係するからです。

それでは良いフィードバックをもらうために必要な準備とは何でしょうか？

・情報

・課題

・誰から

・実行

この全てを揃える必要があります。1つずつ解説していきます！

まずは「情報」ですが、必要な情報が上司と部下とで共有できるかどうかということです。例えば営業であれば営業ロープレや提案内容、見積の金額、日報などをしっかりと提出し共有していく必要があります。作業者からの正しい情報が上司に提出されない限り、上司もフィードバックをすることが難しくなります。最低限、情報だけは共有することが必要です。

続いて「課題」ですが、これはあらかじめ自分の作業等の何に対してフィードバックを受けるのかを明確にしておくことです。例えばWEBマーケティングに対して、ある一人の人間が自分で企画をしてサイトを改善し、効果測定を行い、数字としての結果を出しました。もちろん情報はすべて共有済みです。

「こういう結果になりました。フィードバックをお願いします！」

おそらく上司は「？」で終わってしまいます。

なぜなら、行われた自分の業務をどんな課題や仮説を持って取り組んでいたのか、あるいは何の目的があったのか共有されていないからです。当たり前のように、目標やプロジェクト自体の共有はされているかと思いますがどんな課題や仮説を持って行われたのかの共有が行き届いていないケースがあります。

現実と課題が把握できて初めて、理想に近づけるための議論ができるので、フィードバックをもらう人は課題の共有はしておくべきです。

続いて「誰から」ということですが、字のごとく誰からフィードバックをもらうべきなのか自ら設定しておく必要があります。フィードバックをもらう人間を間違えると、悪い言い方をすれば時間の無駄になってしまう恐れがあるからです。なので業務の分野に精通している人、本音で客観的に判断してくれる人など自らの選人眼で設定しおくことが必要です。

最後に「実行」ですが、これは当たり前にように見えて一番重要な部分です。これはフィードバックを受けるに値する実行量があるのかないのかそれだけの話です。

極端な話、営業でも１件の実行でフィードバックを受けることは難しいです。成功パターンも失敗パターンも数多くサンプリングすることで癖や課題、新たな発見をすることができます。

これは本人だけの問題ですので、良いフィードバックを受けるためには実行量はできる限りたくさんしておきましょう！

以上がフィードバックを受けるための準備です。この準備がなくフィードバックの質が悪い、されないなどと文句を言う人間は思考が停止しています。上司が大切な時間を社員の成長のために使うのは当たり前のことではありません！！

次回は、この社員の準備ができていることを前提としたマネジメント層のフィードバックのあり方について説明します。

今日は以上です。最後までありがとうございました。