y=ax

投入量xに対するアウトプットyの関係式ですが、
yを高めるには、投入量たるxを増やすか、係数aを高くすることになります。

xが勉強時間であれば、yは高まる能力
xが電話件数であれば、yはアポ件数
xが訪問件数であれば、yは見積もや受注数
xが作業時間であれば、yは成果物の量
ということになります。

最終的な成果を向上させるということは、
y=ax
x=bx′
x′=cx´´
・・・・

というように、結果に結びつくまでの各因果関係における、インプット量を増やすかイールドを増やしていくしかありません。

最終的な成果に問題があるということは、その中のどの係数(a,b,c・・・)やどのインプット(x,x′,x′′,・・・)に問題があるのかを掘り下げていく必要があるということになります。

さて、ここまではあくまでも算式の話をしてきましたが、実際の人間の行動で考えるとどうでしょうか。

a,b,cなどの係数は生産性と呼ばれるものですが、生産性を高めるためには、一般的には方法論や戦略などが重要とされます。
もちろん仕事のやり方、アプローチ、戦略が成果に大きく影響するということは十分あります。

しかし、結果＝戦略×実行という式で考えたときに、うまくいかなかった場合、戦略の部分が原因であったと振り返ることはどれくらいありましたでしょうか？
正直なところ、戦略が原因でうまくいかなかったということはむしろ少ないのではないかと思います。

結局は行動量やその行動をやろうとする自身のモチベーションが一番結果につながりやすいのではないかと思います。
そして行動やモチベーションの源泉となるのは、目標設定になるのではないでしょうか。

結果が出ないときに、振り返って考えると、本当にその結果を出したという目標をもっていたのかということが私もよくあります。
戦略や方法論が勝負になるのは、大きな目標設定を持った次のステージになると思います。

スポーツの世界でも一流同士の対戦では作戦や用兵などの戦略面が最終的な結果を決めることになりますが、もし一流の存在ではないのであれば、まずは一流になるという目標をもって行動する、努力するということが重要になります。

話を冒頭の数式の話に戻すと、私たちはうまくいかないときに、a,b,cという係数の方を注目してしまいますが、問題になることの大半は、x, x´, x´´のインプット量になるということです。
そして、インプット量は目標設定（＝思考）に大きく左右される。実は戦略といった係数の部分も、思考があるからこそ良い戦略を追求しようとするので、大きな目標設定なく戦略を考えるということはある意味ナンセンスなのではないでしょうか。

以上、お読みいただきありがとうございます。

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弊社YouTubeチャンネル『久野康成の毎日が有給休暇!!』を開設いたしました！

「久野康成の毎日が有給休暇!!」では、代表の久野が作った365の金言を
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株式会社東京コンサルティングファーム

小林　祐介

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても、情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Pte. Ltd.）は一切の責任を負いません。ご了承ください。

前回は、評価制度の中で会社の方向性を示すというテーマで述べてきました。

今回は、前回挙げた評価制度の重要な3つの要素の中から、

• ②具体的にどういう行動をとればよいのかを明確にする
• ③評価基準に落とし込む

についてお話します。

社員にどういう行動をとって欲しいかの大原則は、前回述べた通り会社の経営理念やビジョンになります。
しかし、一般に経営理念やビジョンというのは、抽象概念になっており、しかもその実現はより長期のものになっているケースが大半です。

しかし社員は会社に対して、もう少し短期の視点で自身のパフォーマンスを評価して欲しいという期待があります。
さらに、抽象概念はそのままでは評価とはそぐわないことが多々発生します。

それは、評価される側の社員も、評価する側（一般的には社員の直属の上司となる中間管理職になります）も本当にそれができたかという評価が非常に難しくなるからです。

「顧客第一」という会社の方針があったとします。

それを何か月かの評価期間の間で本当に社員が実践できたかというのは、難しいですよね。
実践できたという日もあれば今日はできなかったという日もあるでしょう。
あるお客様に対しては優先順位を上げて行動できたが、別のお客様にはそうではなかったというケースもあるかもしれません。

そもそも、顧客第一というだけでは、

• 製品・サービスのクオリティにこだわるのか？
• 納期を早くすることに注力するのか？
• それとも別の観点があるのか？

ということもよくわかりません。

クオリティを上げるためには、ある程度デリバリーのスピードを犠牲にしなければならないということも出てくるでしょう。
その時にいったいどうすればよいのか？

こうした疑問点が社員や評価者から出ないように、評価基準というのをより具体的にわかりやすく明確にする必要があるのです。
明瞭な評価基準があるからこそ、それによって評価される社員も評価結果に対して腹落ちしやすくなります。

先ほどの顧客第一で言うと、自社が考える最も顧客第一になる行動は何か？を考えます。
次に、それが実践できると、会社にとってどういう効果があるのか？を考えます。

会社にとって効果があるというのは、具体的に会社の売上や利益につながるのか？という問いかけです。
実は、評価基準というのはここのリンクが非常に重要になります。

会社にメリットがあるからこそ、それがゆくゆくは社員のメリットにもなるわけです。
社員にやらせても会社にとってメリットにならないというものは、辞めた方がいい施策ということになります。

もちろん、短期的には会社の売上・利益に直結しないような事項もありますが、であれば長期的には価値のあることであるということを社員にきちんとメッセージとして伝えていかなければなりません。
多くの会社が、「そんなこと言わなくても社員はわかるだろう」という前提で動いているのですが、実際は伝えないと伝わらないものです。

ここが社員と会社の期待ギャップになり、信頼関係にもつながっていくわけです。

このように、評価基準はできる限り社員が明確に理解できて、さらにその行動ができたのかできなかったのか？を客観的に判断できる内容にする必要があるのです。

今回はここまでです。
次回は、成果主義の評価の問題点について述べたいと思います。

お読みいただきありがとうございます。

株式会社東京コンサルティングファームの小林です。

前回は、組織作りのために、責任範囲を明確にするための見える化と、社員が責任範囲を広げることができるようにするための評価制度とカバー範囲の拡張に昇進を紐づけるということについて述べました。

今回は、上記のうち評価制度についてもう少し深掘りして述べたいと思います。

一般的に評価制度というのは、それぞれの社員にどれだけ給与や賞与を分配するかという目的で導入されています。この目的自体は間違ってはいないと思いますが、評価制度を単なる分配の手段として用いるのはある意味もったいないと私は考えます。

それだけでなく、評価制度というのは本来、会社の目指す方向性を社員とすり合わせるという目的で有効だということです。会社がこういう行動をとって欲しいというものを社員が実際に行動としてできた場合に、その社員を評価することでこれが可能になります。

その前提として必要になるのは、①会社の方向性を示す、②具体的にどういう行動をとればよいのかを明確にする、③評価基準に落とし込む　という3つが必要になります。

①会社の方向性を示すというのは、会社が何を目指しているのか？を明確にするということですが、会社が目指すものを言語化したものの最たるものが、「経営理念」になります。経営理念というのは、会社が何のためにあるのか？という存在意義に他なりません。経営理念というのは、社員のすべての行動のよりどころとして全社員が常に意識できるものである必要があります。そのためには、ただ言葉として経営理念を作るだけでは足りず、それを社員に常に提示して、普段の仕事の中で経営理念に沿った行動ができているかを問いかけ続けられるような形にしていくことが重要です。

例えば、当社では経営理念を名刺サイズのカード（クレドカード）の形にして、社員全員が常に携帯できるようにしています。さらに、社員自身の為だけではなく、このカードをお客様や友人、家族などにも配って自社がどういう思いで事業を行っているのかを社員自身の言葉で話すことを推奨しています。経営理念を共有しているということは、社員自身が経営理念について他に語ることができるような状態になるということだと私は考えます。

経営理念とよく似た概念として用いられる言葉に「ビジョン」というものがあります。ビジョンは、経営理念を実践した結果会社やそこで働く社員がどういう状態になるのかをよりイメージしやすい形にしたものです。一般に経営理念は、会社の姿勢を表し、特にいつまでに実現するという時間の概念はそこでは明確にしていないことが多いものです。これは、ある程度の社会の変化に会っても普遍的な姿勢を示すものであるからそのようなものになっているということができます。一方でビジョンの多くは、例えば5年後や10年後のような具体的な時期も示したうえで、その時点で我が社がどのようになっているのかを示しているものです。

上述のように理念は普遍的な概念になるので、それだけだと社員もなかなか具体的なイメージがつきにくいので、より具体的な姿であるビジョンによって、目指すべきものをより明確に示すことが可能になります。ビジョンで示されるものは、例えば売上高であったり、社員数であったり、社員の平均年収のようなものを示してもいいでしょう。上場するという目標もわかりやすいですね。もちろん顧客数や業界での順位といった顧客・競合を意識したメッセージでも構いません。こうした数字も含めた具体的な目標を示すことで、社員がどういう行動を取るべきかという個々の目標の道標になっていきます。

このように、経営理念・ビジョンによって、会社がどういうことを目指そうとしているのかを社員と共有するということが評価制度を考えるうえで、まず一番目に考慮すべきポイントとなります。

次回は、②具体的にどういう行動をとればよいのかを明確にする、③評価基準に落とし込む　について述べていきたいと思います。

以上、お読みいただきありがとうございます。

『ロバと老夫婦の話』

ロバを連れながら老夫婦が２人で歩いてるとこう言われました。

「ロバがいるのに乗らないのは馬鹿だ！」

また、ご主人がロバにのって奥様が歩いているとこう言われました。

「威張った旦那だ！」

また、奥様がロバにのって旦那さんが歩いているとこう言われました。

「あの旦那は奥さんに頭が上がらないんだ！」

それではと、夫婦そろってロバに乗っているとこう言われました。

「ロバがかわいそうだ」

結局、何をやっても批判される。

全ての人を納得させるのは難しいのです。

管理職って、まさにそんな状態だと思います。

社長から言われたことをやろうとすると、部下から反発をされて・・・
部下の要望を叶えようとすると社長から待ったがかかる・・・
他部署からも言いたいことを言ってくる・・・

上から言われて下から言われて横からも言われて・・・
管理職って大変だと思います。

一体、どうすればよいのでしょうか？

そもそも、管理職というのは、役割が定まらないのです。

社長から見れば、自分から出した指示を実行してもらいたいと思っています。
部下から見ると、自分が言っていることを社長に伝えて欲しいと思っています。
また、違う部署の管理職からも連携したり、調整してほしいという要望があったりします。

そうすると、上から、下から、横から、いろんな要望がやって来ます。

この要望に全て応えることはできません。

まさに、ロバと老夫婦

全部にいい顔をしたら、破綻します。

かと言って、100％社長のYESマンだとしたら部下はついて来てくれません。
100％部下の話を聞いていたら社長から管理職失格！と言われます。

では、どうしたらいいんですか？
という話になります。

その答えは・・・

「自分で決める」です。

社長のことも、部下のことも、他部署のことも分かる立場です。
逆に言うと管理職のことは誰も分かりません。

だから、誰かにOKを求めても
誰からもOKが出ないのです。

自分で決めるしかないのです。

この時にどうやって決めるのか？

それは、会社の「ビジョン」にもとづいて判断すればいいのです。

会社の向かっている方向に近づくのであれば、社長だろうが部下だろうが他部署だろうが納得します。

つまり、組織が機能するためには「共通のビジョン」が必要なのです。

管理職が機能していない
という相談を受けることもあります。

もちろん、管理職の知識や経験が不足していることもあります。

しかし、管理職が機能するためには「共通のビジョン」が必要なのです。
問題は１つではなくて、いろいろな問題が重なって起こっていることが多いのです。

それを１つ１つ、解決していくことで、組織は機能するようになります。

私がいくつかの中小企業にコンサルティングを行っていて現場から感じる真の問題がここにありました。

中小企業において、社長と管理職の意識ギャップ、管理職と社員の意識ギャップが蔓延していて、その意識ギャップが組織の実行力に大きな悪影響を与えてしまっています。

その意識ギャップが生まれる原因こそ、「共通のビジョン」がないということでした。

ただ、実際の現場で起きている現象はもう少し複雑で、社長自身はビジョンを示していると思っていて、管理職はそのメンバーの中でビジョンの認識がズレていて、社員はビジョンがないと認識している状態という中小企業がほとんどだと思います。

なので、「共通のビジョン」が無いから、ビジョンを作って掲げましょうという提案をすれば、社長は怒ります！

社長は、自分にはビジョンがあり、そのビジョンは毎日のように伝えていて、そこに近づいていかないのは、ビジョンが無いからではなくて、社員が実行しないからだと思っているからです。

なので、私たち（コンサルタントや管理職メンバー）が最初にやらなければいけないことは、社長に「今のビジョンが管理職や社員に正しく伝わっていないですよ」ということを認識してもらうところです。

ここの擦り合わせができれば、会社は前に進んでいきます。

豊田章男社長は「自分で決める」ことだと言っていました。

これは、「共通のビジョン」を理解するために自分の頭で考えろということだと私は思います。

相手の言葉をそのまま受け取るのではなくて、

• 「なぜ、そのようなビジョンを掲げるのか？」
• 「このビジョンを掲げようと思った背景は何か？」
• 「なぜ、ビジョンに対する認識がズレるのか？」

を自分の頭で考えることで、社長に対するコメントも的を射たものとなり、対話も建設的になります。

組織がバラバラになっていると感じたら、「共通のビジョン」についてのディスカッションから始めることが大事なのだと思います。

―――　そんな声を必ずと言っていいほど、全てのお客様から言われます。

社員全員が納得する評価制度なんて作れない。
確かにその通りです。

成果中心の評価基準を設定すれば、会社の決まりを守らなくても結果だけを出していればいいということになります。

また、本人の頑張りとは関係ないところで成果が上がったとしても、昇給していくということにもなります。

一方で、成果ではなく、行動中心の評価基準にすれば、成果を上げなくても一生懸命やっていれば昇給することとなり、
成果を上げている人よりも上げていない人の方が昇給することも起き得ます。

じゃぁ、評価制度なんかないほうがいいんじゃないか？

決してそんなことはありません。

評価制度がない会社が向かう先は、必ず大量離職です。

なぜなら、何を頑張れば評価されるのかわからない会社になるからです。

評価制度において、最も重要なことは、会社が社員に何を期待しているのかを明確に伝えるという機能です。

会社が社員に何を期待するのか？

それは会社の状況によって異なることがありますが、基本的には会社の成長です。

会社の成長とは長期の視点です。

短期の視点では会社の成果が求められますが、会社は1期だけ良い結果を出せばいいというものではないので、持続的な成長が社会から期待されているのです。

つまり、評価制度を構築するにあたって、最初に考えなければいけないことは、会社の理念やビジョン、方向性などの目的・目標です。

これに対して、どれだけ成長していきたいのかが会社から社員への期待になるからです。

評価制度を導入して上手くいかない会社のほとんどが、評価制度の目的を勘違いしているからです。

短期の成果にフォーカスすれば、評価制度はおかしな方向へ進んでいきます。

成果主義とかプロセス主義とか、そういう問題で語られること自体が誤りで、成長に対してどんな成果・プロセスが取られているのかを考えれば、成長の段階に応じて評価基準となり得ます。

評価基準を間違えていたのではなく、評価制度の目的自体を間違えていたから上手くいかなかったのです。

でも、こんな気づきも、評価制度を始めてみなければ気づけません。

本気で評価制度と向き合う規律を会社に導入すること。

本気になって評価制度を運用させると、自分たちが設定すべき評価基準が見えてきます。

やってみるとわかりますが、最初の1年間はなかなかしっくりきません。

なぜなら、自分たちがどんな評価基準を設定すべきかが見えないからです。

でも、1年を超えれば
必ず評価制度の目的が理解できてきて、
評価基準に対する考え方が
変化してきます。

いつから始めても1年は要します。

それなら今から始めてみるべきでしょう。

早すぎるということも遅すぎるということもありません。

始めなければ始まらない。それが評価制度です。

東京コンサルティングファームHRVCコンサルタントの山崎です。

今回は【社員のエンゲージメントがあがらない】という社長のお悩みについて

解決案を導きたいと思っております。

ぜひ、お読みいただいたみなさまもどしどしご意見ください。

ページの下の方にお問い合わせフォームを設置しております。

早速ですがみなさんはエンゲージメントという言葉をご存知でしょうか？

HR（Human Resource）界隈で働かれている方は、最近よく耳にする言葉ではないかと思います。

エンゲージメントは直訳すると「約束」「契約」などの言葉で定義できますが

よくHR界隈で聞くエンゲージメントとは

「社員の会社に対する自発的な貢献意欲」

を言います。

簡単に言えば、上司や役職者が「会社に貢献しろっ！」だの「もっと働けっ！」などと

言わなくても、社員が「この会社に貢献したいからもっと働きたい」と思う気持ちの

ことです。

あなたの会社の社員はエンゲージメント高く働いてくれていますか？

では今回のテーマである社員のエンゲージメントがあがらない、つまりエンゲージメントをあげたいというお悩みですが、これをどう解決していけばよいのでしょうか？

私の考えるアプローチ方法としては以下の3つがあります。

①明確な会社のビジョン設定と共有

②評価制度の見直し

③社内アンケートの実施

一つ一つ解説していきます。

①明確な会社のビジョン設定と共有

社員のエンゲージメントが高まることによってどうなることを期待していますか？

まずは社員のエンゲージメントが高まることによって会社の未来がどうなるのかを

社長が言葉にできなければいけません。つまりは会社のビジョンを明確にしなければいけません。

なぜなら、チームや組織をまとめるには共通の目的や目標が必要だからです。

織田信長に家臣がついていくのは、「天下を統一する」というビジョンがあったからです。

ワンピースのルフィに仲間がついていくのは「ワンピースを見つけて自由な海賊になる」というわくわくしたビジョンがあるからです。

私の経験上、「売上があがらない」「生産性が低い」ということを社員のせいにする社長さんは自分自身で会社の理想像や未来を言語化できていない方が多いです。

社長が会社の未来を語らなければ、社員はそのために貢献したいとは当然思わないのでエンゲージメントは上がっていきません。

もし、当てはまる方がいましたら、しっかり会社のビジョンを明確にして社員の前で伝える時間を設けましょう。

とはいえ、そうした理念共有の場を作るのってなかなか難しいですよね。

そこで評価制度の導入がキーになってきます。

会社のビジョンに沿った行動をしてくれた社員を評価し、そうでない社員はあまり高く評価しすぎないようにすると、ビジョンの浸透度が高まってきます。

②評価制度の見直し

社員に対して正しい評価はできていますか？あるいは会社に評価制度は導入されていますか？

社員のエンゲージメントがあがらない要因として「正当な評価が受けられていない」

ということも考えられます。

例えば営業担当ばかり評価され、数字指標がない間接部門の昇給昇進が見込めない、という事例や好き嫌いの評価で、成果や実績が対象となっていないように感じるといった事例があります。

会社を大きくしたい、または大きくなってきたということであれば①評価制度を見直し、②正当に評価される制度をとりいれ且つ、③社員に対して仕事のフィードバックと今後期待することへの共有を個別にしていくことが重要になるのではないかと考えます。

評価制度が整えば、もっと頑張りたいと思う、社長にとっての理想の社員が働く会社が作られていくはずです。

③社内アンケートの実施

会社の体質としてトップダウン経営の中小企業におこりがちなこととしては社長が社員の声に耳を傾けることができないということがあります。これは過去の成功体験が主な原因です。

こうした状態が続くと社員は指示待ちの人間になってしまい、エンゲージメントがあがらないどころか、離職にも繋がります。かといって社員が直接社長に話をしにいくことも難しいです。

ですので、匿名の社内アンケートを実施しましょう。この社内アンケートも定期的に行う必要がありますが、本音で答えてもらわなければ意味がありません。社長自身が普段気づいていない部分についての自己認識を高め、社長自ら変わる姿勢が重要です。

①②③については東京コンサルティングファームでもご支援可能ですので

気兼ねなくご連絡いただければ無料でご相談させていただきます。

本日はここまでとなりますが、まだまだ詳しく聞きたいという方はぜひご連絡ください。

お問い合わせはこちらから！

これからもよろしくお願いいたします。