会社の事業サイクルで、成長期から成熟期に入る直前の段階でイノベーションを起こすことが重要です。

成熟期に入る時には、売上の伸び率が鈍化して来るのですが、キャッシュは余裕が出来るので、

イノベーションを起こすタイミングとしては理想です。

事業承継も、成熟期の安定した時にすると、緊急的にイノベーションをする必要がないので、

承継者は今までのやり方で、守りの経営をするので、売上が徐々に下がって来てもコスト削減しかせず、

イノベーションを起こせずに、衰退してしまって倒産してしまうことが起きます。

イノベーションを起こすために、常に未来を見据えて考え続けることにより、閃めく、というのが、一般的だと思います。

ただ、もう少しイノベーションを予測可能なものにできれば、仕組み化出来ると考えられます。

「ジョブ理論〜イノベーションを予測可能にする消費メカニズム」フレイトン・M・クリステンセン他著では、イノベーションが成功した時、何が顧客にその行動をとらせたかを真に理解することにより、

イノベーションをもっと予測可能で、確実に利益があげられるはずだ、と言っています。

顧客が「進歩」を求めて苦労している点は何か？を理解し、顧客が抱えるジョブ（用事、仕事）を片付ける解決策を提供することがイノベーションになる、ということです。

大切なことは、ものの見方を変えて、「商品」ではなく顧客の「進歩」にフォーカスすることです。

「商品」にフォーカスすると、機能性や見た目など、競合他社との差別化を図るために改良することに集中してしまいます。

それだと、そのイノベーションが成功するかどうかは、一か八かの賭けになってしまいます。

そうではなく、「どんなジョブを片付けたくて、その商品を雇用するのか？」の問いを考えることにより、イノベーションは予測可能なものになります。

特に製造業は、モノからコトへ思考をシフトすることが求められているので、顧客が苦労している点を考えることが重要になります。

当社の会計事務所業界も、今までは経理屋として過去会計について正確な帳簿作成や税務申告書作成などが主たる仕事でしたが、ITやAI化により、イノベーションが求められています。

当社は、経営者の片付けたいジョブは何か？

を常に考え続けて、会社を強くして永続する組織作りのサービスを雇用してもらいたいと思っております。

以上

y=ax

投入量xに対するアウトプットyの関係式ですが、
yを高めるには、投入量たるxを増やすか、係数aを高くすることになります。

xが勉強時間であれば、yは高まる能力
xが電話件数であれば、yはアポ件数
xが訪問件数であれば、yは見積もや受注数
xが作業時間であれば、yは成果物の量
ということになります。

最終的な成果を向上させるということは、
y=ax
x=bx′
x′=cx´´
・・・・

というように、結果に結びつくまでの各因果関係における、インプット量を増やすかイールドを増やしていくしかありません。

最終的な成果に問題があるということは、その中のどの係数(a,b,c・・・)やどのインプット(x,x′,x′′,・・・)に問題があるのかを掘り下げていく必要があるということになります。

さて、ここまではあくまでも算式の話をしてきましたが、実際の人間の行動で考えるとどうでしょうか。

a,b,cなどの係数は生産性と呼ばれるものですが、生産性を高めるためには、一般的には方法論や戦略などが重要とされます。
もちろん仕事のやり方、アプローチ、戦略が成果に大きく影響するということは十分あります。

しかし、結果＝戦略×実行という式で考えたときに、うまくいかなかった場合、戦略の部分が原因であったと振り返ることはどれくらいありましたでしょうか？
正直なところ、戦略が原因でうまくいかなかったということはむしろ少ないのではないかと思います。

結局は行動量やその行動をやろうとする自身のモチベーションが一番結果につながりやすいのではないかと思います。
そして行動やモチベーションの源泉となるのは、目標設定になるのではないでしょうか。

結果が出ないときに、振り返って考えると、本当にその結果を出したという目標をもっていたのかということが私もよくあります。
戦略や方法論が勝負になるのは、大きな目標設定を持った次のステージになると思います。

スポーツの世界でも一流同士の対戦では作戦や用兵などの戦略面が最終的な結果を決めることになりますが、もし一流の存在ではないのであれば、まずは一流になるという目標をもって行動する、努力するということが重要になります。

話を冒頭の数式の話に戻すと、私たちはうまくいかないときに、a,b,cという係数の方を注目してしまいますが、問題になることの大半は、x, x´, x´´のインプット量になるということです。
そして、インプット量は目標設定（＝思考）に大きく左右される。実は戦略といった係数の部分も、思考があるからこそ良い戦略を追求しようとするので、大きな目標設定なく戦略を考えるということはある意味ナンセンスなのではないでしょうか。

以上、お読みいただきありがとうございます。

～▶YouTuberになりました！～

弊社YouTubeチャンネル『久野康成の毎日が有給休暇!!』を開設いたしました！

「久野康成の毎日が有給休暇!!」では、代表の久野が作った365の金言を
『久野語録』として日めくりカレンダーにまとめ、内容を毎日解説していきます。

チャンネル名にある通り、「毎日が有給休暇」になるような生き方のツボとコツを発信しておりますので
ぜひ一度ご覧頂ければと思います！

また、経営者の方に必見の、「久野の経営のエッセンス」シリーズも継続的に投稿しております。
こちらは、経営をする上での疑問点や悩みなどに対して、気付きを得ることができる動画となります！

株式会社東京コンサルティングファーム

小林　祐介

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても、情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Pte. Ltd.）は一切の責任を負いません。ご了承ください。

前回は、社員がフィードバックを受けられるの当たり前ではない！というテーマでお伝えしましたが

今回はマネジメント層や中間管理職なら、避けては通れない中間管理職のフィードバック術についてお話します。

フィードバクはPDCAでいうCの部分であり、重要なところです。では早速見ていきましょう。

①１on１で行う

②結果共有、報告

③実行した仮説とプロセスの検証

④次回のアクションプランの確認

⑤自己開示コミュニケーション

①１on１で行う

これはさっそく意外かと思われる方もいるかもしれませんが、フィードバックは極力１on１で行うことを推奨します。理由は目の前の一人の社員に対して適切なアドバイスをする際には時にぶつかることもあるかもしれませんし、熱くなって一方的に社員に対して言ってしまう場面もあるからです。特に後輩がその社員に大勢いる場合などは、後輩や関係のない社員の前で注意や叱責をしてしまうと、フィードバックを受ける社員に対する周からの評価にも影響が出ます。私の経験としても上司にそのようにしてもらった経験があるので、推奨します。

②結果共有、報告

これは当たり前かもしれませんが、まずは結果の共有からです。目標達成できたか、できなかったか、これはまずはじめに報告してもらうように促してください。

この際に社員によっては「ここまではできました。」「◯◯以外はすべて完了しました」という報告をする人もいますが、クローズドクエッションとして必ず「Yes or No」になるようにはっきりと報告させるようにする必要があります。

なので上記のような質問があれば、次はできてないところを全て報告させるようにしましょう。

③実行した仮説とプロセスの反省

ここでようやくプロセスの検証に入りますが、常に４W３Hを意識してフィードバックしてください。

まずははどんなやり方をしたかを聞くのではなく、どんな仮説を元に目標を達成しようとしたのかを聞きます。いわゆる戦術の確認であり４W３HでいうWHYです。

ここで注意点は仮説を否定してはいけないということです。

ベンチャー企業や中小企業なら当たり前ですが常に仮説検証の繰り返しです。ある程度の定量的なデータがあるのであればそれに元づいた戦術をとればいいですが、ある意味弱者の立場である企業は多くの仮説検証を繰り返していきはじめて正解を導き出すことができます。

仮説を聞いた後は何を（WHAT）誰が（WHO）どれだけ（HOW MANY）、いつ（WHEN）、どんな作業で（HOW）、いくらで（HOW MANY）検証したのかを聞きフィードバックを行います。

※WHEREは大きな戦略なので省いています

・もっと早い期日でできたのではないか？

・より多くの営業件数が必要だったのではないか？

・誰だれの生産性が他よりも低かったのではないか？

・やり方が違ったのではないか？

などなどです。

④次回のアクションプランの確認

仮説とプロセスの検証が終われば、次に目標達成するためにはどんなアクションをすれば良いかを確認します。

ここでのポイントはアクションプランや目標設定は社員自身が決めることです。目標設定をマネジメントの人間が設定するとやらされ目標になるのであくまで自立し、自発的に設定するのを促す必要があります。

この時は仮説検証から見直すのか、それともプロセスを見直すのか、アクションを明確にしておく必要があります。

⑤自己開示コミュニケーション

最後に、ここはマネジメント層が一番見落としがちなところですが「自己開示」です。

どんなフィードバックでも必ず最後には社員を前向きにしなければいけません。そのためには距離を縮める必要があります。そこで自分の若手時代の経験談であったり、失敗したことや嬉しかったこと、野望、信念、大事にしていることなど、自己開示をすることで社員にも自分だけが抱えている問題や課題ではなく先代の人も考えてきたし、悩んできた、達成してきた、ということを理解してもらうようにします。

１on１の状況だからこそ、自分のことを社員に共有して、モチベートすることが大切です。

以上が、マネジメント層が知っていたい、フィードバックの方法です。

ぜひ参考にしてみてはいかがでしょうか？

今回は以上です。

「そもそも、企業は、なぜ、存在するのでしょうか？」
人間は、目的をもたずに生まれますが、企業は、目的をもって、この世に生まれます。

それは、世の中の課題を解決するためです。

世の中の人たちの苦しみや悲しみを減らして、喜びを増やすために

それぞれの企業は生まれます。

例えば、SONYをつくった井深大さんや、松下幸之助さんは、戦後のモノのない時代に、家電というモノを通じて、家庭に豊かさを届けようとしました。

昭和の時代の子どもの好きなものと言えば、

「巨人・大鵬・卵焼き」
と、言われ、これは、テレビが、戦後の娯楽の少なかった時代の娯楽として文化的役割を果たしていたことがわかります。

時は、流れて、2010年代、日本の電機メーカーは、大きな曲がり角を迎えました。

テレビが売れない時代
韓国製や、中国製の台頭で日本のテレビが売れなくなりました。

そして、さらに、テレビ離れが進んでいきました。

日本メーカーが、テレビをつくらなくても、海外のメーカーでも安いコストでつくれるようになりました。

そもそも、一人が一個スマホをもち、チャンナル争いすることもなく、みたい時に、みたいものを観れる時代へと変わっていきました。

今や、テレビが、果たす文化的役割は薄れてきました。

これは、テレビだけではありません。

昭和の時代を支えてきたものをつくってきた

日本の中小企業。

モノがない時代に果たしたモノの役割と今ではだいぶ変わってしまいました。

残されたのは、

会社と、社員です。

社会の課題を解決しようと会社がはじまります。

時代がたつと、売れない商品を抱えた会社と社員が残ることが、課題になってしまいます。

売れなくなった商品を抱えた会社は、
「売れる商品」づくりに取り組みます。

けれど、忘れてはいけないのは、

社会の課題があって、会社があるのだということです。

これを逆転させてはいけません。

人事コンサルタント　小山

社員に対して、「あなたは、今後どうなりたいか？」「あなたの目標は何か？」「あなたは、キャリアプランをどのように描いているか？」という質問の方法が、自分中心の思考にさせてしまっているのではないか？と気づきました。

自分中心で考えてしまうから、本当は何がしたいのか迷ってしまい、自分探しの旅に出ることになるのだと思います。

生きる目的は「自分のため」か「他人のため」のどちらだ？と聞かれると、バランスが必要と考えるのが一般的です。

ただ、バランスを取るのは大変であり、本能的に優先順位は「自分のため」が上になってしまいます。
人生の目的は、人への役立ちなので「他人のため」が真理であり幸せになる思考法です。

そうであるならば、目標設定やキャリアプランを考える際の問いかけを「誰のために貢献したいのか？」「その人のために何の価値を提供したいのか？」「そのために、どんな努力をする必要があるのか？」にして、常に相手中心で考えることを習慣化することが必要だと思うのです。

実は、相手中心の目標設定の方が、能動的に設定できるし行動が明確になると思います。当社の場合、「中小企業の社長」のために価値を提供したいと思って、入社する人は多いです。

中小企業の社長はどういう思考の人で、何に悩んでいるのか？を徹底的に考えることにより、物の見方が変わると思います。

教育とは思考法を教えることですが、正しい価値観の思考法の習慣化をさせるためには、問いかけや質問の方法を、徹底して相手中心に考えさせる内容にすることがとても大切になります。

“優秀”の定義は様々ですが、中小企業経営において一体どの様な人が「優秀な管理職」なのでしょうか。

まず、“管理職”の定義ですが、トップの下のミドル層としてトップの掲げる理想を実現に向けて組織を動かしていく、
というのが一般的かと思います。

とはいえ、社長の指示通り動いて、そして成果をあげられる人は“優秀な上司”にはなっても“優秀な管理職”とは言えないのではないでしょうか。

管理職クラスになりますと、社歴も長くなり、知識も経験も豊富になるため、それらの能力で成果をあげることはもちろん出来るかと思います。

しかし、管理職の役割は“自分が成果をあげること”ではなく“管理によって成果をあげること”であり、
“成果をあげる人”　⇒　“成果をあげさせる人”への転換が必要になってきます。

この成果というのも、一時的な短期のものではなく、長期的に成果をあげ続けるための“仕組み”を作る人。
これが管理職に求められる役割だと私は思います。

普通の管理職は“管理”を仕事と認識し、優秀な管理職は“変化”を仕事と認識します。
優秀な管理職を外部から引き寄せることは困難です。

なぜなら、そのような方はどの会社も手放しませんので。

優秀な管理職は、自社で育成していくのが一番の近道です。

これを行うためには、会社が“管理職とは何をする人か”という定義を明確に示す必要があり、それを示すためにはまず“会社は何のために存在するのか”、そして”経営者とは何をする人か“というような事を併せて言語化していく必要があります。

そして、言語化したものを実践していく仕組みを“評価制度”に組み込んで運用していくことで、自ら企画して行動できる“優秀な管理職”が育っていきます。

増田　鉄矢

東京コンサルティンググループ　グループCOO

株式会社東京コンサルティングファーム　代表取締役社長
東京税理士法人　代表社員

できる営業マンほど、顧客に要求をします。

• 『買ってください。』
• 『スタートしましょう。』
• 『〇〇までに▲▲してきてください。』

この要求を嫌みなく言えるかどうかがトップセールスと普通の営業を分ける決定的な差です。

２、目標数字を具体的に即座に言える

トップは目標は？と聞かれると

『1,000万円です。今は200万円であと800万円を〇日以内に売ります。』
と具体的且つ端的にしかも即座に言うことができます。

目標がその日1日を支配する。

トップセールスは常に目標達成のために取るべき行動を取捨選択しています。

だから目標を具体的に即座に言うことができます。

３、売る顧客を選んでいる

売れない顧客には何を言っても売れない。ということをトップセールスは知っています。

いい話だけをして終わる顧客と、具体的に買ってくれそうな顧客の違いを理解しています。
商談時間は重要なセールスKPIですが、トップセールスは長い商談を好みません。

話を聞くだけの顧客と、課題解決したい顧客の違いを商談開始1分で見極めます。

４、声が大きい（明るい）

何故声が大きいか。
それは自信があるように”見えるように”振舞うためです。

自分自身を鼓舞するためであり、相手からみた自分の認識を変えるためです。

• 売れるから自身がある→✖
• 自信があるから売れる→〇

自信があるように見える振る舞いとは何なのか、トップセールスは熟知しています。

５、返答は即断定形

顧客からの質問には、その場で即座にけりを付けます。
長考したり持ち帰ったりはしません。

『この機能はこういう場合どうですか？』と聞かれたら
間髪入れずに
『その機能はできません。』と断定します。

しかしその後に、『しかしこっちの機能なら使えます。』とすぐ代替案を提示します。

６、断られても3回粘る

営業電話であってもクロージングであっても断りは3回までくらいついています。
なぜなら顧客は『検討します。』と発声したい生き物だと知っているからです。

• 検討します。
• 考えます。
• 後日回答します。

この顧客の生理現象を乗り越えるためには、顧客の発声を無視して粘り強く提案することをトップセールスは自然にできています。

７、提案の前にビジョンを語る

商談前のアイスブレイク。

普通の営業マンは、オフィスが綺麗だとか名刺がかっこいいとか当たり障りない雑談をします。
トップセールスは、自分のビジョンを語ります。

なぜこの仕事をやっているか、この仕事を通じてどんなことを実現させたいか。
ビジョン無き提案を顧客は見抜くからです。

８、靴を綺麗に保ち続ける

トップセールスは、自分の行きたい場所に行くのではなく、靴が行きたい場所に連れて行ってくれるということを信じています。
靴を綺麗にするということは自分の理想の姿に向かって行くための車を整備していることと同じです。

そして、それを知っている顧客もまた営業マンの靴を見て力量を図ります。

９、おでこを出している

おでこの広さはパーソナルスペースの広さと比例します。

トップセールスの商談は全身全霊命がけです。
中途半端な自己開示ではなく、自分のキャリア、人生を全て開示して丸裸で顧客に対峙します。
その表れがおでこに現れます。

前髪がかかっている営業マンではなく、前髪をサッと上げて自分自身を開示させることが受注と大きな関係があるかはデータはないが、トップセールスは総じて事項開示が上手い。

10、いつでも起業or転職する準備をしている

なぜ生きているか、という問いに対して常に答えを持っています。
言葉を変えると、職場とは自分のビジョンを達成するための手段でしかありません。

トップセールスのコンセプトは”自立”です。

会社に依存せず自分の足で走ることができるからトップなのです。
もし会社が倒産しても唯一生き残るのが、トップセールスです。

以上！10選したトップセールスの特徴でした！

トップだから10選しているのではなく、10選しているから彼らはトップなんです。

つまり、行動を変えればトップになれるということです。
皆さんも結果にばかりフォーカスせず、コントロール可能な自分の行動から変えてみましょう！

​2016年よりフィリピンに赴任し、ASEAN拠点を中心に日系企業の海外ビジネスの支援をさせて頂いてます。

海外子会社マネジメントをする上で、発展途上国では「離職率が高い」ということでお悩みの企業も多いかと思います。

しかし、離職率の高さ自体は、目に見える結果ではありますが、表面的な問題でしかありません。

私が思うに、真の経営課題は２つあります。

一つ目の経営課題は、人が辞めることで業務クオリティーが下がるという点です。

私の経験上、現地ナショナルスタッフで3年以上残ってくれる人材は、せいぜい1～2割だと思います。

つまり、ロアーのオペレーションを担う人材は、3年周期で人がどんどん入れ替わり、

10人採用すれば、3年後にはわずか1人か2人しか残りません。

であれば、マネジメント側がすべきことは、人が辞めてもクオリティー問題が起きない仕組みを作ることです。

それを先延ばし属人化している組織では、成長する過程で必ず人がボトルネックになります。

そのため業務のオペレーションは、常に緊急性かつ重要性の高いテーマとして、継続的な改善と標準化を徹底することが大切になっていきます。

更に、これが進むと、「人が人を育てる」段階から、「仕組みが人を育てる」段階へステージアップしていき、

その結果、人が辞めてもクオリティー問題は起きないと同時に教育コストも下がっていきます。

二つ目の経営課題は、どういった人材が離職してるのかという点です。

どの業種業態や規模であっても、組織における人材は、優秀な社員2割・普通の社員6割・ダメな社員2割で構成されます。

転職すれば給与が間違いなく上がる、超売り手市場である東南アジアでは、どのゾーンの人達が辞めるリスクが高いのでしょうか。

それは、上位2割の優秀な人材が辞めるリスクがとても高いのです。

その理由は、成果が報われないこと。つまり、納得できる正当な評価がないからです。

優秀な人材ほど、自分の能力や成果をしっかりとフェアに評価してくる環境や職場を求めます。

一方で、東南アジアのインフレ率に合わせて、なんとなく一律5％～10％の昇給を決めている企業では、

社員一人ひとりの成果や努力をフェアに評価していない、平等という名の不平等ということが常態化してることが少なくありません。

したがって、ダメな社員ほど頑張らなくても評価され得をし、優秀な社員ほど頑張っても評価されず損をする状態が起きているのです。

本来、マネジメント側からすると、パフォーマンスの低いダメな社員を入れ替え、新陳代謝を高めることで組織を活性化していきたいのが本音ですが、

正当に評価をする基準がないことで、優秀な社員が辞めていき、ダメな社員2割が残ってしまうのです。

このような経営課題に対して、人が辞めても良い組織・優秀な人材が残る組織に必要なものは何か。

それが、人事評価制度になります。

海外子会社マネジメントにお困りの方は、お気軽にご相談・ご連絡お待ちしております。

最後に、弊社海外拠点の全ブログ掲載HPがリニューアルいたしました。
http:/kuno-cpa.co.jp/blogs/

【ブログ対応国】
フィリピン　インド　バングラデシュ　中国　タイ　ベトナム　カンボジア
ミャンマー　インドネシア　　シンガポール
マレーシア　トルコ　メキシコ　ブラジル

今週もどうぞよろしくお願い致します。

Tokyo Consulting Firm

ASEAN Regional Manager

大橋　聖也 (Seiya Ohashi)

～プロフィール～

2012年東京コンサルティンググループ入社。中小企業の発展、会計業界の生き残りを掛けて、社外CFOとして社長のビジョン実現をサポートする、ビジョナリーコンサルティングの立上げに奮闘。社長の抱えるお困り事を解決すべく経営理念の策定・経営会議のファシリテート・財務分析等の支援を行う。

2016年よりフィリピンに赴任し、日系企業のフィリピン法人設立、会計税務、人事労務などのワンストップサービスに従事。現在、マニラ・セブにて顧客数100社超、日本人4名・フィリピン会計士25名・フィリピン弁護士2名合わせてローカルスタッフ50名超まで事業を拡大中。

2018年よりフィリピン・ベトナムを中心としたASEAN拠点統括を兼務。

東京コンサルティングファームの山﨑です。

今日は「社員の地頭を鍛えるには◯◯の量を増やせ」というテーマでお話したいと思います。

早速ですが、地頭力を鍛えたいと思ったことはありませんか？もしくは地頭がいい人材をあつめて仕事を遂行したいと思ったことはありませんか？

今日はそんな地頭力についてお話できればと思います。

私の中での地頭力の定義は、

「自分の情報や知識を適切な場面とタイミングで引き出し、アウトプットする力」

です。

これは後付けでストックした知識量、情報量の問題ではなく、知識情報がすでに頭の中にあることを前提としてそれを巧みに言語化したり、文字化する力のことです。（人によっては定義が少々違う可能性もあります。）

地頭力が高いと、課題解決や課題設定をより早く行うことができ企業の成長につながりやすいと一般的には言われています。

そんなビジネスマンにとっては必須と言っても過言ではない地頭力ですが、どうやって身に着けるのか？これが多くの人が悩む問題です。巷にある本屋では、いろんなHow to本が置いております。

本をたくさん読むや、WHYを繰り返して物事の本質を探る、フェルミ推定や右脳思考…..様々です。

確かにこういった思考法やトレーニングを行うことで、人間の地頭力は身につくのではないかと思います。

しかし、多くの方は一番重要なことに気づけていません。上にあげたことは地頭力を鍛えるための方法論ではありますが、実際にたくさん本を読むことで全員が地頭力があるわけではないです。同様にフェルミ推定をたくさんするから、右脳思考をするから地頭が良くなっていくわけではありません。

では何が一番重要なポイントなのか？

それは・・・

「地頭を鍛えるきっかけを設定できるかどうか」です。

私が思うに考える、思考法を実践するきっかけを自分で作れるかどうかです。

本を読むのであれば「なぜこの現象は起きたのか？」「◯◯は何なのか？」と言ったように自分自身への問いかけが重要になります。

もっとラフに言うと、自分自身へ謎解きクイズを出す、質問を習慣が大事です。

これ即ち課題設定能力とも言えるかもしれません。課題解決能力は弊社のようなコンサルティングファームはもとよりどの会社でも学ぶことができる力だと思っています。それは先に紹介したように様々な方法があるからです。

ですが、課題設定能力は教育や書籍で伸ばすことができない力です。それは普段から自分自身で意識をして、問いかけを行い続けていかないと、本当に思考するというアクションは起こっていません。

コロナ時代を迎え、我々ビジネス界は大きな転換を迎えようとしています。この時代で存続あるいは成功していける人材は役職問わず、自分自身で問いかけをつくり、それを解決できる人間なのではないでしょうか？

私も今後も自分への問いかけを忘れず業務を全うしたいと思います。

今回は以上です。

ありがとうございました。

では、習慣化されている思考法は、逆算思考か積上思考かと問われると、多くの人は積上思考になってしまっていると思います。逆算思考が習慣化されている人は、成功する思考法が習慣化されているので成長も早く成果を出すこともできています。

逆算思考の習慣化には下記の3つが必要だと考えます。
・目標を設定する力
・深く考える力
・見えないものを見ようとする力

上記のうち、一番難しいのは正しい目標を設定する力です。目標は短期のものと長期のものに分類できますが、どちらにしても、自分が本気で達成したいと思う目標を設定をするには、深い自己対話が必要になります。そうでなければ仕事においてもゴール設定をせずに目の前の業務に追われてしまいます。

目標設定をするには、見えないものを見ようとする必要があるので深く考えなければなりません。

よって、多くの本を読んで勉強し、答えのない問いを深く考えることを習慣化する必要があります。

つまりは、今の緊急性の高いものをとりあえずやる、という行動の習慣が積上思考になってしまうのです。

このように考えると、結局、思考法は人生の目的や目標が明確かどうかに関わるので、生き方が問われるのです。

目標達成についての手法に関する本は沢山あるので、勉強して忠実に実践すれば、誰でも達成できるでしょう。しかし、目標設定の方法についての本は、あまりありません。

目標設定をしようとすると、自分は何をしたいのか？という問いかけにつながり、迷走して自分探しの旅に出てしまう恐れがあります。
そうではなく、相手は何を望んでいるのか？を考えることにより、やるべきことが見えてくるのです。

多くの人にとって人生の目的は人に貢献することなので、自分中心ではなく相手中心に人生の目標を考えることにより自分の使命が明確になりやすいでしょう。
自分の使命が明確になれば、目標も明確になり、逆算思考になることができます。