どのようにして絶対数の少ないスーパーヒーローを作り上げていくのか。
その方法を下記に列挙しています。

今回は④アメーバー式QC活動を取り入れよ！の記事となります。
わたしも研究している過程ですので、増加していく可能性はあります

1. 中途採用ではなく、新卒採用をメインにせよ！
2. 今一度、当社の基本理念の明確化と存在意義を明示せよ！
3. 会社の行動指針を明確にし、その実践に力を入れよ！
4. アメーバー式QC活動を取り入れよ！
5. 実績で昇給させることはあっても、昇進はしてはならない！
6. 与えたもの以上に得ることはできない循環を理解させよ！
7. すべては自分の問題であり、興味関心の度合いを引き上げよ！
8. 責任範囲が広がり、権限が生じることを理解させよ！
9. 感謝の気持ちを忘れてはならない。

前回までで、「基本理念」についての考察を行い、それを「行動指針」にまで落とし込んでいき、その実践方法は評価制度を利用することが最も効率的である旨の話をさせていただきました。

そして、企業の姿勢、文化、社風の落とし込みは自身の誇りである技術を持ち、他社での経験を持ち合わせた中途採用ではなく、白いキャンバスと言っても良い新卒採用をメインとするべきであることも伝えてきました。
そして、スーパースターを要職や管理職に添えるのではなく、スーパースターの実績を持ち、なおかつ会社へのロイヤリティの高いスーパーヒーローなる人材を添えるべきだとの話もしました。

これが大味な設計です。しかし、理想論を語っているだけにすぎないのは、著述しているわたし自身が最も気付いています。
明日からできるものなら、すでにやっている、と思います。

しかし、ロイヤリティの高いスーパーヒーローなんて自社にはいないし、そもそも実績を持つスーパースターなんていう人材もいない。社長以外にいない。なんていうお言葉が聞こえそうです。

そうなのです。
しかし、今の状況を嘆いていても何も始まらないのです。

設計や体系は見えているのであるから、それに寄せようとしていく努力は惜しむべきではないのです。

一から作り上げていく。
その手始めの一手がアメーバー式QC活動の導入であると言えます。

QC活動とは、ご存知かと思いますが、「Quality Control」の略になります。

よく言われるのは「品質管理」と言った言葉で表現されますが、ここでいうQCというのは、単に製品や商品のみの品質保証といった概念だけではなく、商品や製品、そしてサービスに対しての企業の行動指針が真に実行できているかどうかが対象であり、またそれを改善・改革をすることまでを含んでの対応だとしています。

これを、新卒をはじめとした若手が、アメーバー式に多種多様なグループ単位で小さな組織を作り、まさに自社のQuality checkしていくことが最も効果的なQC活動となっていきます。

新卒は自社の行動指針を再度実践的に学び直すことになりますし、新卒からの行動指針のチェックを受ける古参者は、身が引き締まることになります。

そして、部下や後輩である新参者の新卒や若手社員からの質問や疑問に対して、説明責任が発生し、再度自社の行動指針の理解や実行に繋がっていくことになるはずなのです。

どのようにして絶対数の少ないスーパーヒーローを作り上げていくのか。
その方法を下記に列挙していきます。

わたしも研究している過程ですので、増加していく可能性はありますが、現状は以下となります。

1. 中途採用ではなく、新卒採用をメインにせよ！
2. 今一度、当社の基本理念の明確化と存在意義を明示せよ！
3. 会社の行動指針を明確にし、その実践に力を入れよ！
4. アメーバー式QC活動を取り入れよ！
5. 実績で昇給させることはあっても、昇進はしてはならない！
6. 与えたもの以上に得ることはできない循環を理解させよ！
7. すべては自分の問題であり、興味関心の度合いを引き上げよ！
8. 責任範囲が広がり、権限が生じることを理解させよ！
9. 感謝の気持ちを忘れてはならない。

まず①の中途採用ではなく、新卒採用をメインにせよ！といのは、中小・中堅企業ぐらいの規模であると、人材の不足をどのように補填するかと言いますと、やはり労働市場に経験者を求めて採用することになりがちです。

経験がある分、判断を任せることができ、また知識や経験も豊富で、新卒のように１から１０まで教えなくても、それなりに仕事をこなすことができるので、引継ぎなどのスイッチコストもそんなに多く発生せずに、自社になじんでくれるものだとの考えが多いようです。

しかし、中途採用こそ大きな罠なのです。

技術・経験によるところで、次第に序列が出来上がってしまい、まさに前回までに説明していたスーパースターが幅をきかせるようになる。
過去の成功体験から抜け出すことができず、自分のやり方を押し通す傾向がある。

上司・先輩との上位層や、部下・後輩との関係性が断続された状態で採用されますので、指示命令が間違った方向で伝わることもありますし、社風や企業文化の落とし込みが曲がりやすい傾向があります。

一方、新卒採用をメインに行なっていけば、教育に対する金銭的コストも時間的コストもかかりますが、ゼロからスタートしているわけであって、その企業が持つ社風や企業文化に対しての落とし込みが素直にいきます。
その新卒採用が複数年をメインにして、行なわれると、自然とその企業の文化形成された人材が育ち、ゆくゆくは良き先輩となり、良き上司になると言えます。

こうなると、組織力を強くしていく基盤が成り立っていき、トップマネジメントからの基本理念の浸透や経営理念や経営方針のまがうことなく落とし込まれていきます。

もちろん、中途採用でも、新卒採用でも必ずしも100％わたしが述べているようになるとは言えませんが、その傾向が顕著であると言えると思います。

ただ、一見よさそうに見える新卒採用でも、どうしてそうしないのか？という疑問が立ってくると思います。
これは、簡単に言えば、長期軸と短期軸のとらえ方であると言えます。

つまりは、短期軸であれば、中途採用のメリットを享受したいという思惑があり、さしあたりのスイッチコストやスイッチタイムを惜しむあまりにとってしまう選択だと言えるでしょう。
さしあたりの即戦力を必要としていると言えます。

一方で、長期軸であれば、新卒への教育や企業文化の落とし込みに手間を惜しまず、将来の強い会社づくりの担い手として、手塩にかけて育て上げることを疎まず、長期的な目線で経営を常に考えているということだと思います。

もちろん、スーパースターではなく、スーパーヒーローづくりに適しているのは後者となります。