会社の事業サイクルで、成長期から成熟期に入る直前の段階でイノベーションを起こすことが重要です。

成熟期に入る時には、売上の伸び率が鈍化して来るのですが、キャッシュは余裕が出来るので、

イノベーションを起こすタイミングとしては理想です。

事業承継も、成熟期の安定した時にすると、緊急的にイノベーションをする必要がないので、

承継者は今までのやり方で、守りの経営をするので、売上が徐々に下がって来てもコスト削減しかせず、

イノベーションを起こせずに、衰退してしまって倒産してしまうことが起きます。

イノベーションを起こすために、常に未来を見据えて考え続けることにより、閃めく、というのが、一般的だと思います。

ただ、もう少しイノベーションを予測可能なものにできれば、仕組み化出来ると考えられます。

「ジョブ理論〜イノベーションを予測可能にする消費メカニズム」フレイトン・M・クリステンセン他著では、イノベーションが成功した時、何が顧客にその行動をとらせたかを真に理解することにより、

イノベーションをもっと予測可能で、確実に利益があげられるはずだ、と言っています。

顧客が「進歩」を求めて苦労している点は何か？を理解し、顧客が抱えるジョブ（用事、仕事）を片付ける解決策を提供することがイノベーションになる、ということです。

大切なことは、ものの見方を変えて、「商品」ではなく顧客の「進歩」にフォーカスすることです。

「商品」にフォーカスすると、機能性や見た目など、競合他社との差別化を図るために改良することに集中してしまいます。

それだと、そのイノベーションが成功するかどうかは、一か八かの賭けになってしまいます。

そうではなく、「どんなジョブを片付けたくて、その商品を雇用するのか？」の問いを考えることにより、イノベーションは予測可能なものになります。

特に製造業は、モノからコトへ思考をシフトすることが求められているので、顧客が苦労している点を考えることが重要になります。

当社の会計事務所業界も、今までは経理屋として過去会計について正確な帳簿作成や税務申告書作成などが主たる仕事でしたが、ITやAI化により、イノベーションが求められています。

当社は、経営者の片付けたいジョブは何か？

を常に考え続けて、会社を強くして永続する組織作りのサービスを雇用してもらいたいと思っております。

以上

私たちの仕事は常に、二律背反の概念を行ったり来たりしていると言えます。

短期と長期、既存と新規、父性と母性、分離と統合など、同時に反するものを考えていく必要があります。

2つのものを追いかけるときに、リソースを分けて考えるのか、時間を分けて考えるのか、という問題があります。

要は、既存事業の深掘りに特化する部門と新規事業に取り組む部門を組織内で分業するという考え方と、今は既存の深掘り、そしてその後は新規に集中するという時間的ステージを区切る考え方ですね。

個人で考えれば、身一つなので、何かに取り組むというのは、それ以外の何かを捨てるということになるので、時間的な区切りで物事を進めていくというのが基本スタンスになるのですが、組織の場合は、分業という働き方がありますので、2つ以上のことを同時に進めていくということが可能になります。

これらはいずれも、分離という概念になると思いますので、リーダーの役割としては、1つに集中するにしても、分業で行うにしても、統合＝ゴールからの逆算で戦略を描いていく必要があります。

成功する企業というのは、ここをうまく実践しています。

『両利きの経営』（チャールズ・Ａ・オライリー, マイケル・Ｌ・タッシュマン；東洋経済新報社）では、GAFAなどの成功している企業のカギは、探索と深化の両立をうまくやってきているという所にあるということだそうです。

Amazonを例に出すと、小売や物流といった、大昔からある産業を成熟させた（＝深化）のと同時に、マーケットプレイスやAWSといったホスティングサービスなどの新分野にも積極的に取り組み、新たな市場を生み出して来たということです。

ここで思ったのが、社会や組織の中で、私たちは一つの機能、悪く言うと歯車に過ぎないのかもしれませんが、全体の構造を見て、その中でどういう対立概念が同時進行で進んでいるのかを考えて、日々取り組んで行く必要があるということです。

先ほども述べましたが、自分が何かをやっている、何かを考えているときというのは、必ず何かをやっていない、考えていないという風に言うことができます。

今自分が考えていること、組織がやろうとしていることが、どの統合概念からの分離になっているのかというのを、きちんと理解していくことがリーダーポジションには必要になるということなのだと思います。

以上、お読みいただきありがとうございます。

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『久野語録』として日めくりカレンダーにまとめ、内容を毎日解説していきます。

チャンネル名にある通り、「毎日が有給休暇」になるような生き方のツボとコツを発信しておりますので
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また、経営者の方に必見の、「久野の経営のエッセンス」シリーズも継続的に投稿しております。
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株式会社東京コンサルティングファーム

小林　祐介

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても、情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Pte. Ltd.）は一切の責任を負いません。ご了承ください。

人は、追い込まれると｢短納期で仕上げる底力｣、つまり「火事場の馬鹿力」を発揮します。

この能力を、もっと仕事や人生に活用する習慣化はとても大切だと思います。

ちなみに、火事場の馬鹿力とは｢とてつもなく追いつめられたときに、通常では考えられないほどのパワーを発揮する｣という意味です。

一方で、平常時は、我々の体や脳は力を自動的にセーブするように出来ているそうです。非常時に備えて力を温存させる本能です。

仕事のタスクのスタート時点では追い込まれた緊張感がないため、爆発的なモチベーションが湧いてこないのですが、納期ギリギリになると脳は非常事態を感じて、｢何としても間に合わせなければ｣と必死に取り組み、とてつもない集中力が発揮されるのです。

例えば、会議の直前に集中して資料を作成したり、デートがある日は18時退社を死守するために朝から工夫して仕事を進めるし、月末にノルマ達成ができないとなれば、最後の駆け込み需要を取りに行こうと必死に策を練ると思います。

よって、非常事態の状態に自分を追い込むことにより、タスクの初動で爆発的な力を
発揮できると思います。

自分を追い込む１つの方法として、短納期にして制限を設けることが考えられます。

有名なパーキンソンの法則によると｢仕事の量は、完成のために与えられた時間をすべて満たすまで膨張する｣なので、つまりは、納期をどこに設定しても、制限時間をギリギリまで使うのが人間の心理のようです。

であるならば、納期を短納期にすれば、工夫してその時間内で終わらせるとも言えます。

では、どのように短納期にすれば良いのか？最終納期を変えずに中間納期を上司や顧客と約束することは有効な方法だと考えます。例えば1週間後が納期だとしたら、中間納期として、3日目に上司や顧客に提出する納期を約束することです。

その他には、退社時間をコミットするのも脳に緊張感をもたらす1つ方法だと思います。脳は、いつも通りのやり方、ペースに安住してしまうのものなので、特別な事情がない限り、違うやり方、猛烈なスピードで仕事をするはしないので、退社時間などの制限を設けて高い集中力を出すことを続けることにより、それが習慣化になり生産性の向上に繋がると思います。

人は、背伸びしてギリギリ届くか、届かないかの状態で、高いパフォーマンスを発揮します。安全なコンフォートゾーンにずっといると、どんどん非効率なやり方が蔓延して、マンネリ化から抜け出せなくなっていきます。

常にストレッチゾーンで仕事を続けていると、劇的に成長し成果を高めることができるので、短納期習慣で、自分自身を追い込んむ習慣化に取り組むと共に、中小企業にも、この

習慣のサポートを行って、生産性の向上を図りたいと思っております。

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