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なぜ管理職は忙しくなるのか？

中小企業では、管理職がプレイングマネージャーとしてプレイヤー業務とマネージャー業務を両立しなければならない場面が多いです。この状況が管理職の忙しさを加速させる一因となっています。さらに、多くの場合、下からの情報が迅速に上がってこないため、問題が大きくなってから報告されることが多いです。この遅延が、問題解決にかかるコストや時間を増加させ、最終的には管理職が現場の細かい問題に直接対応せざるを得なくなります。

情報が上がらない理由とその影響

私の経験から言うと、特に悪い情報は上司に早く報告されないことが多いです。インドでの経験を通じて、悪い情報が遅れて報告されると、問題が大きくなり、対処が困難になります。この遅れが、結果的に管理職が細かい問題に追われる原因となります。

解決策: 迅速な報告と心理的安全性の確保

この問題に対処するためには、まず「悪い情報を早く上げても怒られない」という心理的安全性を確保することが重要です。職場でのミスをヒューマンエラーとして扱うのではなく、システムエラーとして捉えることが必要です。これにより、社員がミスを報告しやすくなり、問題が早期に発見されるようになります。

報酬システムの改善

次に、報酬システムを見直すことが有効です。例えば、悪い報告をすることで一律の報酬（例: クオカードなど）を得られる仕組みを導入することで、報告のインセンティブを高めることができます。日本では、クオカードを利用して、悪い報告をすることでお小遣いが増えるという形で社員に報酬を提供することができます。

社内SNSの活用

また、報告を迅速に扱うためには、紙やメールだけでなく、社内SNS（例: LINEグループなど）を活用することが効果的です。社内SNSを利用することで、誰がどんな報告をしているのかが全員に開示され、上司がその報告に対して迅速にフィードバックを行うことができます。

結果と効果

このような取り組みの結果、私たちのインドネシア法人では離職率が2%にまで低下し、社員の定着率が大幅に向上しました。社員の定着率が向上すると、クオリティや生産性も向上し、利益率も改善します。この循環がさらに給与の引き上げを可能にし、結果としてより多くの人材が集まるようになります。

結論

要するに、管理職が忙しい理由は情報の遅延とそれに伴う問題対応にあります。この課題に対処するためには、情報の迅速な報告と心理的安全性の確保、報酬システムの見直し、そして社内SNSの活用が有効です。これらの対策を講じることで、社員の定着率が向上し、企業全体の生産性と利益率が改善されるでしょう。 この方法を取り入れることで、中小企業でも効率的な管理が実現できることを期待しています。

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株式会社東京コンサルティングファーム

横浜支社長
前田　英樹

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても、情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Pte. Ltd.）は一切の責任を負いません。ご了承ください。

イノベーションが起こせない理由も、
結局、経営者や幹部が、恐怖感と不安感に支配されているからだと思います。

恐怖感や不安感と似たような言葉で、危機感があります。
今の事業をやり続けていると、やがて衰退期になり、
売上げがどんどん下がって行くので、
今からイノベーションを起こすあらたな取り組みをしなければ
先がないと危機感を感じている会社も多いと思います。

リーダーが持つべき感情は、危機感だと思います。
恐怖感や不安感だと、行動できないのは、気持ちが自分に向いているからです。
気持ちが自分に向くのは本能なので、誰しも恐怖感は沸くものです。
危機感は、このままでは会社が潰れてしまう、など使命感に基づく感情だと思います。

よって、本能は理性でコントロールすることで成功に導くので、
危機感をもってどうすれば、今の状況を打開できるのか？
という問いかけで恐怖心や不安感をコントロールすることで、
新たな行動に結びつくと思います。

『トヨタの伝説のディーラーが教える絶対に目標達成するリーダーの仕事』
須賀正則（著）で、チームとしての目標を達成するために、
下記の4つの「感」と4つの「力」を必要だと言っています。

「危機感」「存在感」「達成感」「満足感」
「行動力」「求心力」「団結力」「持続力」

人間は、感情の生き物なので、色々な感情が沸きますが、
それが本能的な自分に向いている感情なので、
相手に向く感情なのか深く理解することで、行動が変わると思います。

自分に向く感情を満たしたり解消するには、
理性で相手に向く感情にフォーカスすることしか方法がないことを、
チームビルディングを通じで理解することが、人材育成の本質だと思います。

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取締役・税理士　東　真奈美（Higashi　Manami）

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努力し続けても、失敗ばかりで成功しないことも往々にしてあります。
挑戦することは、成功よりも失敗の方が圧倒的に多いからです。

成功するには、努力だけでなく運も関係するので、人生において成功しない場合もあると思います。

田坂広志さんの言葉に、下記の言葉があります。

「人生において、『成功』は約束されていない
しかし、人生において、『成長』は約束されている」

組織も個人も成長し続けることが、大切であり、それには日々の努力が欠かせません。
特に今は、コロナで、色々なビジネスが足踏みしがちな状況だと思います。
どのように今の状況を打破すべきか？どのようにイノベーションを起こしていけばよいか？
と先が見えない中、山登りの様に一歩一歩進む意識が大切になります

そもそも成功者とは、社会に価値を与え続けている人なので、
つまり成功するということは達成することではなく、追求しつづけることだと思います。

そう考えると、成功は約束されていませんが、成功を追求するために努力し続けることで、
必ず成長すると思います。だから、成長は約束されているのです。

成長には、挑戦が必要であり、新たな行動や新たな価値観を受け入れることが必須になります。
失敗して上手く行かなくても、そこから学ぶことで成長するのです。

努力することで、成長が約束されていると理解できれば、自己肯定感も高まると思います。

以上

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　そのためには、業務のマニュアル化が必要なのですが、それがなかなか出来ない会社は多いと思います。
業務を属人的に行なっていると、必要ないからです。
誰かに業務を引き継ぐ際に、必要だと思ってマニュアルを作成しようとするのですが、
結局、引き継ぎ文書のみで、マニュアル化までは出来ないのが一般的です。

　そうなると、新たにその業務を行なった担当者が慣れるまで、
業務のスピードが遅くなるのですが、時間が解決するので、いっこうにマニュアルができないのです。

　同じ担当者が長くその業務を行なっていると、スピードも品質も安定するので、
結局、属人化が一番効率的だと思ってしまうのが、中小企業だと思います。

だから、組織が大きくならないのです。

　たとえ、業務の仕組み化や標準化を図るためにマニュアルを作成したとしても、
その通りに業務が運用されないのも一般出来です。
イレギュラーな事象が発生したり、面倒だからとプロセスを省いたり、
自分を過信してマニュアルを見ない、自分のやりやすいように変えることが往々にしてあるからです。

　人が業務を行うので、機械のように何も言わずに、いつもルール通りに行動するのは難しいと思います。
業務の標準化は、チェックも含め、同じことの繰り返しになるので、飽きるし過信するのが常です。
継続的に同じことをやり続けることは、変化に対応する以上に、人によっては難しいと思います。

だからこそ、マネジメント力が必要なんだと思います。

こういった経営課題やその他、会社のお悩みがございましたら、
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以上となります。
最後までお読みいただきありがとうございます。

株式会社東京コンサルティングファーム

取締役・税理士　東　真奈美（Higashi　Manami）

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取締役・税理士　東　真奈美（Higashi　Manami）

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部分最適の思考でボトルネックを考えて改善しても、全体としては全く改善していないことは、往々にしてあります。

例えば、管理部門の作業効率を上げるために、会計処理の作業を1/2の時間で出来るようになっても、請求書が届くのを待って会計処理をするのであれば、月次決算が劇的に早くはならないのです。月次決算の数字を見るは何が目的か？を考えれば、早く行動の結果を数字で確認して、次の手を考えることです。よって、理想は、月次が締まって翌日には、結果を数字で見ることが出来るように即時決算が必要になります。

常に全体最適の思考で、ボトルネックを考えて改善しなければ、成果に繋がらないことを深く理解することは、マネジメントをする上で、非常に重要になります。

改善をすれば、ボトルネックも変化していくので、常に、今のボトルネックは何か？を考えることが最も重要になります。ボトルネックを見極めると、次は、「何を変えるのか？」「どうやって変えるのか？」の問いかけが必要になります。

ボトルネックを改善するには、行動変化が必要になるので、この変化への対応ができないことが、改善できない真のボトルネックになります。

よって、変化させることが、マネジメントにおいて最も重要なことだと思います。
成長するとは、今までの行動習慣を変化させることであり、それには思考のプロセスの変化が必要になり、価値観の変化を伴います。

組織を変化させていくことこそが、管理者の役割であり、お互いが行動をフィードバックして引き上げて行くことが、持続的改善をする組織の仕組みだと思います。

こういった経営課題やその他、会社のお悩みがございましたら、
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以上となります。
最後までお読みいただきありがとうございました。

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取締役・税理士　東　真奈美（Higashi　Manami）

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内容としては、「1枚の割られた窓ガラスをそのまま放置してしまうと、
窓ガラスがさらに割られて増え、やがて街全体が荒廃していってしまう」
という、アメリカの犯罪学者ジョージ・ケリング博士が提唱した理論になります。

かつて、アメリカのニューヨーク市長が「割れ窓理論」を実践し、
市内の落書きや割られた窓の修理など、軽微な犯罪取締りを強化したことで
犯罪の発生が大幅に減少したと言われています。

これは、決してニューヨークだけの話ではなく、会社組織に
おいても同様のことが起こっています。
（もちろん、会社のガラスが割られる、という話ではありませんが。。）

例えば、会社の朝礼、会議などで一人だけ遅刻を
してきた人がいるとします。

それを放置するとどうなるか？
「遅刻をしても許される」という前例が出来上がります。

一度前提が出来ると、あとは時間とともに
拡大していくだけで、二人、三人と増えていく
傾向があります。

そうならないために、”怒る”、”叱る”といった
事をするのですが・・・
これも中々パワーのいることで、自分が「もういいや」
と思った瞬間から、それを無くそうという気持ちは
一切起こらなくなります。

普通は、１枚割られたガラスを見れば、誰もが
違和感を覚えるはずです。

しかし、毎日それを見続けていると、割れたものが
”日常”に変わり、そのうち違和感は消えてなくなります。

人間の脳は、常にエネルギー消費を抑えるべく、
なるべく頭を使わない、考えない、行動しない、という
本能を持っています。

非日常、イレギュラーなことも、繰り返し行われていくと
”日常”に変わり、それを元に戻そうとすると大変な労力を
必要とします。

このような”モグラたたき”的な解決は、解決にパワーを
使うため、短期的な解決には繋がりますが、中長期的には
また同じことが起こり・・・という繰り返しに陥ります。

しかし、放置できないとなると、どうすればよいでしょうか？

これには、上記と逆の発想で、パワーを使わない解決法を探す、
つまりは問題が起こる前、小さなときに解決をするという方法しか
無いのではないでしょうか。

そのためには、
・問題が起きたときに何をするか？　⇒　問題解決
ではなく、
・問題が起こっていないときに、何をしているか？　⇒　問題発見
と思考を転換する必要があり、後者になるために
必要なものが、”常に考え続ける”という事になります。

経営者がなぜ社員で発見できない問題を発見できるのか。
それは、常に”考え続けているから”に他なりません。

割れた窓を発見して直すのではなく、窓が割られない”仕組み”づくり。
これが、結果的に企業の”文化形成”に繋がっていくのだと思います。

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代表取締役社長
増田　鉄矢

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
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　まず不安が生まれるメカニズムを考えると、脳内物質（ホルモン）の中で、3大脳内ホルモン（「セロトニン」、「ノルアドレナリン」、「ドーパン」）があります。
①「セロトニン」は不安感を抑え、楽観性を増す脳内物質です。安定させる物質です。
②「ノルアドレナリン」は興奮や覚醒をつかさどる物質で、これが多いと活動的になります。
　ただ、ストレスに対しても反応します。例えば、危険を感じた時（つまりはストレス時）の反応として、ノルアドレナリンが分泌されます。
③「ドーパミン」は新規探索志向、つまり好奇心の源といわれる物質です。

　このうち「不安」に直結する物質が「セロトニン」で、精神の安定に寄与するホルモンです。セロトニンは、神経終末（前シナプス）から放出され、後シナプスの受容体に結合し、情報伝達を行います。セロトニンの役割はノルアドレナリン（ストレス物質）の作用を抑えて不安を鎮めること、ドーパミン（快楽物質）の作用を抑えて満足感を与えることにあります。放出されたセロトニンは分解されるのですが、一部は前シナプスに回収され、リサイクルされます。このセロトニンを再回収するのが「セロトニントランスポーター」です。

　そのため、セロトニントランスポーターの少ない人はセロトニン不足に陥りやすく、攻撃性が高まったり、鬱やパニックなどの精神症状を発症したり、満足感を得られず不安行動をとるといった症状に結び付く傾向があります。

　セロトニントランスポーターには遺伝子量の多い「L型（ロング）」と遺伝子量の少ない「S型（ショート）」の2種類があります。L型はセロトニンを多く作り、S型は少なく作ります。S型はセロトニンの量が少ないため、「不安遺伝子」と言われています。遺伝子の型は「SS型」、「SL型」、「LL型」の３種類の組み合わせです。
「SS型」の遺伝子を持っている人は不安を感じやすい人、「LL型」の遺伝子を持っている人は楽観的な人、「SL型」はその中間ということになります。

　調査によれば、特に日本人では「SS型」が最も多く、全体の68.2%を占めます。アメリカ人のSS型は全体の18.8%なので、日本と比べると大きな差があります。「LL型」遺伝子を持つ人（セロトニンの多い人：前向きな人が多く、ストレスを感じる状況でも精神的に安定していると言われています）はアメリカ人では32.3%で、日本人ではたった1.7%の人しか保有していないことが明らかになりました。

　セロトニントランスポーター遺伝子が少ない（SS型）人は、放出されたセロトニンがリサイクルされずに体外に排出され、その結果、慢性的にセロトニン不足に陥ります。

　日本人はそもそも遺伝的に不安を感じやすい傾向にあり、そのため事前に
いろいろ準備をしたり、細部まで細かく目を通すのではないかといわれています。

　なぜ日本人は心配性の「SS型」が多いのか？は、いろいろな説があるのですが、災害大国であることが大きいようです。

　日本は世界でも有数な災害大国であり、地震、津波、台風、暴風、豪雨、豪雪、洪水、高潮、噴火など様々な災害が各地で発生しています。
もし、日本において「LL型」の人が多く、「なんとかなる」と楽観的にかまえていたら、いざというときに対応することができず、多くの人が亡くなってしまう危険があります。自分一人の判断で行動せず、共同体の全員で協力し合い、災害から住民を守るために、日本人は不安遺伝子を育ててきた可能性があります。

　日本人は、遺伝的に不安を感じやすいのであれれば、どのように克服すれば
良いかを考える必要があります。

　１つの方法として「認知行動療法」が、あります。「認知行動療法」とは、自分が不安に思うもの、その源泉が何なのかということを論理的に解明していく方法です。

　原因を具体的に突き止められれば、その原因を取り除けばいいだけなのです。「不安」は明確化すると課題に変わります。漠然とした不安だから対処できずにいるので、明確にすれば対処できるのです。

　実際に不安を感じたときは、その不安がどのようなものなのか、なぜ生じているのかを言葉にして明確にしてみる。するとそれを解決するための手段や方法をいくつか思い描くことができます。

　不安から逃れるには、実際に明確にして行動することが一番で、行動することで、徐々に事態が把握できるようになり、対処法もまたわかってきます。
成果は行動からしか生まれず、自信は成果からしか生まれません。

　リスク感度の高さや長期的な視点で物事を考え、判断できる強みを活かしながら、不安を明確にし、コントロールすることができれば新しいことに挑戦していくことができます。

　よって、イノベーションを起こすには、不安要素を明確にして、行動することで自信につなげて成果を出していくこどだと理解できれば、上手く行くのです。

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以上となります。
最後までお読みいただきありがとうございました！

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