プロセスのお悩み – 中小企業の経営ブログ

仕組み作りよりも運用ルールの徹底が重要

n-strategy — Fri, 28 Oct 2022 05:37:04 +0000

業務の仕組み化や標準化を行なって、
新人でも業務が出来る体制を構築することは、どの会社でも目指していると思います。

　そのためには、業務のマニュアル化が必要なのですが、それがなかなか出来ない会社は多いと思います。
業務を属人的に行なっていると、必要ないからです。
誰かに業務を引き継ぐ際に、必要だと思ってマニュアルを作成しようとするのですが、
結局、引き継ぎ文書のみで、マニュアル化までは出来ないのが一般的です。

　そうなると、新たにその業務を行なった担当者が慣れるまで、
業務のスピードが遅くなるのですが、時間が解決するので、いっこうにマニュアルができないのです。

　同じ担当者が長くその業務を行なっていると、スピードも品質も安定するので、
結局、属人化が一番効率的だと思ってしまうのが、中小企業だと思います。

だから、組織が大きくならないのです。

　たとえ、業務の仕組み化や標準化を図るためにマニュアルを作成したとしても、
その通りに業務が運用されないのも一般出来です。
イレギュラーな事象が発生したり、面倒だからとプロセスを省いたり、
自分を過信してマニュアルを見ない、自分のやりやすいように変えることが往々にしてあるからです。

　人が業務を行うので、機械のように何も言わずに、いつもルール通りに行動するのは難しいと思います。
業務の標準化は、チェックも含め、同じことの繰り返しになるので、飽きるし過信するのが常です。
継続的に同じことをやり続けることは、変化に対応する以上に、人によっては難しいと思います。

だからこそ、マネジメント力が必要なんだと思います。

こういった経営課題やその他、会社のお悩みがございましたら、
まずは、45分の無料コンサルティングからお試しください！

無料コンサルティングを受けてみる

以上となります。
最後までお読みいただきありがとうございます。

株式会社東京コンサルティングファーム

取締役・税理士　東　真奈美（Higashi　Manami）

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても、情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Pte. Ltd.）は一切の責任を負いません。ご了承ください。

低成長時代でも生産性をあげるには？

n-strategy — Tue, 30 Aug 2022 01:00:58 +0000

企業の事業サイクルの導入期から成長期に入ったときに、業務の標準化を徹底的に行うことが出来なければ、売上の拡大はすぐにストップしてしまいます。
つまり、成長期は組織化が課題となります。

製造業であれば、作れば売れるという成長期は、高性能の機械を導入し、社員を増やして、量産のための体制を作って行くのですが、
色々なところで、ムダが発生していることは往々にしてあります。

戦略の有効性がなくなってきたときに、どのムダが表面化して認識され、今度はコストダウンに邁進するのですが、
人件費を削減するために機械化やロボットなどを導入しても原価が下がらないことは多々あります。

機械を導入しても、生産する量が多くても少なくても２人が必要となれば、ムダが発生してしまいます。
トヨタの生産方式は、多品種少産の考え方で、ロットを少なくして、１人が多工程を担当できるように「単能工」から「多能工」にして少人化を追求しています。

ロットを小さくするには、」段取り替えをどれだけ早めるかが重要になり、訓練しなければ難しいですが、それこそが真の生産性アップの本質だと思います。

成熟期に入ると、安定的に収益が得られる状態ですが、次なるイノベーションを起こしていかなければ、未来の成長はありません。

新たな導入期は、不確実性が高いので、成果も出にくいのですが、生産性を上げるための知恵を出す訓練をすることで、
イノベーションに対しても創造心を働かせることができるのだと思います。

今後、どんどん人間のやる仕事は頭を使うことになるので、どうやって頭を使うのか？
どうすればもっと柔軟な発想で頭が良くなるのか?
を研究して、行動しなければ、生産性は上がらないと思います。

以上となります。
最後までお読みいただきありがとうございました。

株式会社東京コンサルティングファーム

取締役・税理士　東　真奈美（Higashi　Manami）

異常が発生したことを、自動的に分かる仕組みが必要

n-strategy — Mon, 29 Aug 2022 06:26:40 +0000

　業務の標準化が課題となっている会社は多いのだが、なかなか上手くいかない傾向があります。属人化している暗黙知を見える化して、誰でもできる作業にする標準化は、永遠の課題と言っても過言ではないです。
標準化する目的は、クレームや納期やプロセス遅延を全く起こさず、滞りなく作業を進めることで、生産性を上げることです。つまりは、無駄をなくし、問題が発生したら徹底的に原因を追求して改善することが大切です。
トヨタの生産方式を作った、大野耐一さんは、「自動化」ではなく「自働化」を目指したそうです。単純に作業が自動的に動く仕組み（機械）は、問題をチェックすることはできないので、機械に何か問題が発生したら自動的に機械が止まる仕組みになっていたそうです。
　機械に良し悪しの判断をさせる装置が付加されていて、それは、機械に人間の知恵が付けられていたのです。そうすることで、人は正常に機械が動いているときは、必要なく、異常で機械がストップした時に行けば良いので、１人で何台もの機械が管理できるので、生産効率が飛躍的に向上したのです。
　人が常に機械の動きを見ていては、全く異常がなくならないのです。特に日本は、「臭いものにはフタをする」という風土があり、以上の原因が管理監督者の知らないところで発生していては、いつまでたっても改善は進まないのです。
　つまり、どんな業務プロセスでも、問題を自動的に、機械的に知らせて作業を止める仕組みにして、問題を明らかにして改善することこそが、標準化において最も重要だと思います。
何が問題なのか？を明確にして、自動的に知らせる仕組みを、人がやることは絶対に出来ないと思った方が良いです。
機械的に問題を発生を知らせることで、目で見る管理ができるのだと思います。人に頼った管理は、感情が入るので、限界があるのです。

以上となります。
最後までお読みいただきありがとうございました。

株式会社東京コンサルティングファーム

取締役・税理士　東　真奈美（Higashi　Manami）

仮説思考の重要性

n-strategy — Thu, 07 Apr 2022 01:00:05 +0000

会社に課題が沢山あるほど、解決、改善することが多いので、実践し続けることで成長します。

仮説思考とは、限られた情報から最も可能性の高い結論を「仮の結論=仮説」として設定し、その仮説に基づいて仮説の実行、検証、修正を行っていく思考法です。

根拠（＝情報やデータ）から問いに対する答えを探しにいくのではなく、限られた情報から最も確からしい「仮の答え」を先に想定した上で、逆算で、その答えに必要な根拠を探しに行きます。よって、仮説思考とは逆算思考とも言えます。
　

仮説を設定することで、考慮・調査すべきことを大幅に絞り込めるので、非常に効率よく問題解決を進めていくことが出来ます。たとえ仮説が間違っていたとしても検証して、すぐに修正することが出来るので、情報が少なくとも限られた時間内で仮説を出すことが重要です。

仮説には、下記の２つがあります。

現状仮説

「現在の状況は、このような状態になっているのではないか」という仮説

戦略仮説とは

「このような方法で実行すればうまく行くのではないか」という仮説

まず、現状の正確な状況把握をしなければ、課題や真の問題を明確にすることができないので、有効な解決策の仮説を設定できません。また、ビジネスの成果に結びつく仮説思考をすることが重要です。

仮説思考を習慣化させるには、自分自身で行動や意思決定の結果をフィードバックすることが重要だと思います。もっと、こういった行動をしていたら、もっと良い結果になっていたなど、日々、自己検証の習慣をすることです。

仮説思考は、リスク管理においても必要で、最悪の状況になることを仮説設定して、その対応策である戦略仮説をあらかじめ設定しておくと、すべてが想定内で対応できます。

仮説思考で常に考える習慣化がないと、発生した事象に対する対応が場当たり的になり、解決に時間がかかることになります。

ビジネスにおいて、必ず身につける思考法だと思います。

以上

～▶YouTuberになりました！～

弊社YouTubeチャンネル『久野康成の毎日が有給休暇!!』を開設いたしました！

「久野康成の毎日が有給休暇!!」では、代表の久野が作った365の金言を
『久野語録』として日めくりカレンダーにまとめ、内容を毎日解説していきます。

チャンネル名にある通り、「毎日が有給休暇」になるような生き方のツボとコツを発信しておりますので
ぜひ一度ご覧頂ければと思います！

また、経営者の方に必見の、「久野の経営のエッセンス」シリーズも継続的に投稿しております。
こちらは、経営をする上での疑問点や悩みなどに対して、気付きを得ることができる動画となります！

株式会社東京コンサルティングファーム

東　真奈美

マルチタスクで仕事ができるようになるには？

n-strategy — Thu, 03 Feb 2022 01:00:28 +0000

仕事で評価されるには、マルチタスクで仕事をすることは重要であり、管理者の仕事をするには、必要な能力です。

　マルチタスクで仕事を進められない人の特徴は、複数のタスクを考えると、気が散ってしまって、仕事が進まないので生産性が下がり、１つ１つの仕事が全く終わらずに結果として仕事を抱えてしまうことです。

では、どうすれば、マルチタスクの能力を高められるのでしょうか？

一般的に言われることは、コンセプチュアルスキルを高めることだと思います。タスクの構造を見抜き、同じ構造のタスクを分類することにより、処理速度を高められるからです。

ただ、コンセプチュアルスキルは、論理的思考、水平思考、批判的思考、多面的視野、柔軟性、受容性、知的好奇心探究心、応用力、洞察力、直感力、チャレンジ精神、俯瞰力、先見性など多くの要素から構成されており、いわゆる地頭力を良くすることなので、簡単に高めることは出来ません。

では、どのように訓練すれば、高められるのでしょうか？

マルチタスクは、複数のシングルタスクから成り立っているので、１つのシングルタスクの構造を徹底的に研究し、処理速度を徹底的に上げることだと思います。

シングルタスクの処理速度を上げるには、意思決定の速度を高める、集中力を高める、タスクの目的を考えるなど、単純にタスクの効率性を上げる手法だけでなく、思考法を変えることも必要になります。

そもそもシングルタスクの処理速度が遅いので、マルチタスクで仕事ができないですし、いきなりマルチタスクで仕事をしようとするから上手くいかないのです。

　今後、シングルタスクの仕事は、機械が行うようになるので、マルチタスクで仕事ができる人になる、つまりは管理者以上になるための教育が重要になります。

～▶YouTuberになりました！～

弊社YouTubeチャンネル『久野康成の毎日が有給休暇!!』を開設いたしました！

チャンネル名にある通り、「毎日が有給休暇」になるような生き方のツボとコツを発信しておりますので
ぜひ一度ご覧頂ければと思います！

株式会社東京コンサルティングファーム

東　真奈美

経営計画発表会は行うべきか？

n-strategy — Fri, 24 Dec 2021 01:18:55 +0000

「経営計画発表会は、やったほうがいいんだろうか？」

大企業であれば、毎年の株主総会が実質的に

経営計画発表会となっています。

中小企業でも、経営計画書を作成する会社が増えてきては

いますが、”発表会”となると急に敷居が高くなります。

多くの社長は、「わざわざ時間をかけて」とか「費用がもったいない」とか、

ある意味”費用対効果”を考慮して”やらない”という判断を下しています。

それらを考慮して「やる」と決断したとしても、

やることを目的にしては本末転倒ですので、

やるのであればいくつかの注意点があります。

まず、リーダーの役割として

①目標設定

②目標共有

③目標達成

の三つがあります。

そして、これらを本題の観点で置き換えてみると、

①は、経営計画書の作成。

②は、経営計画発表会。

その後に③に向かって日々行動していく。

経営計画発表会をやるとなったら、まず思い浮かぶのが

“①と②は社長”という構図。

そう考えると、社長は「めんどくさい」となり、

結果「やらない」となってしまう、まさに”オーナーズトラップ”

の予備軍といった状態になります。

この状態をどう変えていけばよいか？

それは、”社長の仕事を部下に任せる”と言う事で

　・①と②は”幹部”

　・③は社員

という形にすると、社長は①と②のチェック、

フィードバックという形で回を重ねるごとに

徐々にクオリティが上がり、最終的に社長の

代わりが出来るようになれば、中小企業の最大で

最後の問題である事業承継の解決にも繋がってきます。

そして、立てた計画を徹底して守らせる。

ここまで部下が行えるようになって、初めて社長の仕事が

承継できたことになります。

事業承継という”人”のテーマを、会社の”制度”に取り込む。

経営計画発表会を会社の問題解決の手段として活用

出来るのであれば、きっとやる意味を見出し、効果も

得られてくるのではないでしょうか。

～▶YouTuberになりました！～

弊社YouTubeチャンネル『久野康成の毎日が有給休暇!!』を開設いたしました！

チャンネル名にある通り、「毎日が有給休暇」になるような生き方のツボとコツを発信しておりますので
ぜひ一度ご覧頂ければと思います！

株式会社東京コンサルティングファーム

代表取締役社長
増田　鉄矢

マニュアル”に関しての大きな誤解

n-strategy — Sun, 21 Nov 2021 01:00:26 +0000

「マニュアルって、そもそも何のために作るんですか？」

社内の業務標準化、マニュアル化という合言葉だけが

先行して、ついついその”目的”が見失われがちです。

一番最悪なのは、”手段”の”目的化”。

こうならないためには、まず”正しい考え方”を

知る必要があります。

まず、ゴールから逆算するとマニュアルの完成形は、

「一切の経験者が組織からいなくなっても、

経験者の再現性がある状態にすること」

だと考えます。

この状態になると、そもそも経験者を雇う必要が

なくなるため、新卒、未経験者だけで組織を作る

ことが出来ます。

ある会計事務所では、徹底したマニュアル化を行い、

パートだけで全ての手続業務を出来る、という理想を

実現しました。

これにより、労働分配率を低く抑えるとともに、

一人当たりの賃金を増やすことも可能となりました。

営業社員であれば、受注に応じての分配という事も

可能ですが、製造側の社員に対しては、”生産性”

という観点で給与をアップしていく形になります。

どんな会社でも、利益がでなければ昇給原資を

確保できず、社員を昇給させることもできません。

逆に言えば、これが実現できれば社員の給与を

アップさせ、結果離職率を下げることも可能となります。

人は、常に”今、目の前で起きている問題”に対して

本気で対処しようとしてしまいます。

裏を返せば、今、問題が起きていなければ行動

することはまずありません。

”今の組織に問題が起きてなければ良い”という発想ではなく、

①経験者が全員退職しても組織が回るマニュアルが完成できているか？

②これがあると、新卒中心の組織ができ、大幅に人件費（コスト）

が下がる。

③上記の実現により生産性アップし、手続業務に高い

給与の経験者を当てる必要がなくなるため、社員1人

あたりの給与をアップし、給与水準を他社より高めることで

結果的に離職率が下がる。

これが、目指すべきマニュアル化の意味になります。

もし、これが実現できていなければ、それは”マニュアル化レベルが低い”

と認識し、徹底して改善し続ける必要があります。

そして、マニュアルは作って終わりではなく、組織の人員構成を変え、

労働分配率を下げ、結果給与水準を上げる、という”成果”が

出るまで行い続ける。

トヨタの”カイゼン”と全く同じ意味であり、これが出来た会社

だけが高い”競合優位性”を持つことが出来るのではないでしょうか。

～▶YouTuberになりました！～

弊社YouTubeチャンネル『久野康成の毎日が有給休暇!!』を開設いたしました！

チャンネル名にある通り、「毎日が有給休暇」になるような生き方のツボとコツを発信しておりますので
ぜひ一度ご覧頂ければと思います！

株式会社東京コンサルティングファーム

代表取締役社長
増田　鉄矢

お金を払ってでも聞きたい話

n-strategy — Wed, 20 Oct 2021 01:00:33 +0000

営業ロープレやその後の新規営業を行なうわけですが、新規の難しさはあると思います。

もちろん既存からとの話もありますが、長期的に考えれば、新規で取れるような組織で無ければなりません。

その中で、4つの不の解消が必要なわけでして、その必要性を改めて感じました。

アイスブレイクがあるとして、その後の不信、不要、不敵、不急ですね。

この順番があると思いまして、それが論理的→パッション→論理的→パッションです。

これは、左脳と右脳の行き来で感情的に受け止めてしまったと相手に錯覚させることかと思います。

具体的には、

･不信は、数字や事実に基づいた説明

･不要は、感情にアプローチする情熱的な説明

･不適は、丁寧な説明

･不急は、今契約するメリットを熱量高く説明
です。

ポイントは、左脳的と右脳的の行き来で、無意識的な購買行動を支援すると言うことですね。

このような実験がありました。

てんかん患者を対象としたこんな実験がある。被験者は、てんかんの発作を防ぐために左脳と右脳をつなぐ脳梁を切断された人たちだ。研究者は被験者の右脳に、「廊下の先にある冷水器まで行き、水を飲んでくるように」というメッセージを送った。被験者が立ち上がって部屋を出ようとすると、今度は反対側の左脳に「どこに行くのか」と尋ねるメッセージを送った。
左脳は（右脳と分断されているために）冷水器に関するメッセージは認識していない。果たして左脳は「分からない」と認めただろうか。

答えはノーだ。「ここは寒いから、ジャケットを取りに行く」といった、もっともらしい理由をでっち上げたのだ。

この話は色々な場面で出てきます。
仕事でも何か発言をした際に、実はでっち上げという場合があると思います。

話を戻しますが、新規営業は難しい反面、科学的に分析、戦略立てていかなければなりませんね。

以上。

～▶YouTuberになりました！～

弊社YouTubeチャンネル『久野康成の毎日が有給休暇!!』を開設いたしました！

チャンネル名にある通り、「毎日が有給休暇」になるような生き方のツボとコツを発信しておりますので
ぜひ一度ご覧頂ければと思います！

株式会社東京コンサルティングファーム
名古屋支社長

柴田　雄海

競争力とは

n-strategy — Wed, 13 Oct 2021 02:55:52 +0000

自社の理念・ビジョンを達成する。
その測定材料としての利益の追求。

ではその利益はどこから来るのでしょうか。

それは、『競争力』です。
今回は、コア・コンピタンスを読んだ上での『競争力』について書きたいと思います。

経営者、幹部に求められるものは、
この競争力を出すための、
『業界の再創造と会社の基本戦略のつくり直し』です。
では、どのように『業界の再創造と会社の基本戦略のつくり直し』をすべきなのでしょうか。

前提として、3つの軸で組織の変革を行う事ができます、
1.事業部の再編成と人員削減
→小さくなる
2.プロセスのリエンジニアリングと継続的改善
→よくなる
3.産業の再生と戦略の練り直し
→生まれ変わる
ここで言いたいことは、1.2は長期的な組織の変革としては、不十分であると言うことです。そのために行うことは3ということです。

3を行うための思考法3つとして、
1.伝統的な業界で慣例化している競争ルールを根本的に変えてしまう。
2.業界の境界を引き直す。
3.全く新しい産業を作り出す。
勝てる所をどこに置くかと言うことです。アップルは、3ですね。2は、事業の再定義をし、ニッチで勝ち抜く形でしょうか。
では、具体的にどの様に考えて、競争力（業界の再創造と会社の基本戦略のつくり直し）を行えば良いのでしょうか。

1、5年後から10年後に、業界の構造がどう変わって欲しいか。
2、業界の変革を自分に有利に展開するには、何をしなければならないか。
3、業界で主導的な地位を築くには、今からどの様なスキル、能力を構築しなければならないか。
4、今の事業部体制で対応できない様な市場機会に今後どの様な組織体制で臨むべきなのか。

この思考は、逆算思考ですね。
まずは、市場の理想像。そこに対する自社のスタンスとなります。

上記を行うために、経営者・幹部に必要な能力が下記となります。
1.未来のための競争が現在の競争と違うと認識する能力。
2.未来の市場機会を発見する洞察力を築く仕組み。
3.未来への長くて険しい道に向かって、会社全体を元気付ける能力。
4.過度のリスクを避けながら、競合他社を追い抜いて未来に一番乗りする能力。

日々我々はコンサルとして顧客と対峙しますが、どんなコンサルも経営コンサル、戦略コンサルでなければ、１つのソリューションにしかないのだと改めて思いました。
以上。

～▶YouTuberになりました！～

弊社YouTubeチャンネル『久野康成の毎日が有給休暇!!』を開設いたしました！

チャンネル名にある通り、「毎日が有給休暇」になるような生き方のツボとコツを発信しておりますので
ぜひ一度ご覧頂ければと思います！

株式会社東京コンサルティングファーム
名古屋支社長

柴田　雄海

なぜ、KGI、KPI管理が上手く行かないのか？

n-strategy — Tue, 05 Oct 2021 01:00:46 +0000

事業計画を達成するために、KGIやKPIを設定して、その推移を見て、生産性を向上させ、戦略の有効性を考えることが管理者の重要な役割です。

ただ、理屈は分かっていても、上手くPDCAサイクルを回せず、成果を出せないケースが多いと思います。

上手く行かない理由や現象として、下記の内容が考えられます。

・そもそも、KGIやKPIの設定方法が分からない

・KPIの項目が多すぎる

・毎週（毎日）、KGIとKPIの数字を記録できないのでフィードバック出来ない。

・KGI,KPIの推移表を作成することが目的になっている。

・KGI,KPIの推移から、何がボトルネックで、改善すれば良いのか分からない

・管理が継続しない。

結果、KGI,KPIの管理をしても、全く変化が起きないし、意味がないので、この管理方法は自社には合わない、と思ってしまいます。そして、自社に合う管理方法を永遠と探し続けるのですが、見つからず、組織として悪循環に陥ります。

結果＝戦略×行動であり、結果が悪い原因は、戦略か行動のどちらかしかないのです。戦略は実行しなければ良し悪しの判断が出来ないので、結局、行動を管理して変化させることが、結果の変化に直結するのです。

行動を定性的な目標だけで管理しようとしても、人によって価値観や視座、視野、視点が異なるので、やったかやらないかが曖昧になり、適切なフィードバックも出来なくなります。

数字は、世界の共通言語にすることができるので、目標とする行動を数値化して可視化することで、認識の齟齬は軽減します。

KPIの指標は、1つの項目に絞ることも重要です。その指標から、ボトルネックを考える訓練をすることが、大切です。管理者が成長しない理由は、数字で考える習慣を付けないからだと思います。管理者に必要なリーダーシップも数字で会話ができなければ、発揮できません。そのためにも、まずは、数字を理解することです。

数字を理解し、数字で考える力を高めたら、数字で判断する習慣が大切になります。

数字で考える力が高まっても、行動しなければ、単なる数字の分析だけで終わってしまい、何も改善できません。数字で判断することは、行動することであり、意思決定です。

これを、しっかりと仕組化することで、管理者の役割ややるべきことが明確になるので、徹底的に運用することで、仕組みが管理者を育成することが出来ると思います。

以上

～▶YouTuberになりました！～

弊社YouTubeチャンネル『久野康成の毎日が有給休暇!!』を開設いたしました！

チャンネル名にある通り、「毎日が有給休暇」になるような生き方のツボとコツを発信しておりますので
ぜひ一度ご覧頂ければと思います！

株式会社東京コンサルティングファーム

東　真奈美