その他のお悩み – 中小企業の経営ブログ

日本人は世界で最も不安を感じやすい！

n-strategy — Mon, 03 Oct 2022 01:21:36 +0000

イノベーションを起こすには、挑戦する思考と行動が重要なのですが、
日本はアメリカなど他国と比較して挑戦する文化があまりないな、と思っていたら、
日本人は世界で最も不安を感じやすいというデータがありました。

　まず不安が生まれるメカニズムを考えると、脳内物質（ホルモン）の中で、3大脳内ホルモン（「セロトニン」、「ノルアドレナリン」、「ドーパン」）があります。
①「セロトニン」は不安感を抑え、楽観性を増す脳内物質です。安定させる物質です。
②「ノルアドレナリン」は興奮や覚醒をつかさどる物質で、これが多いと活動的になります。
　ただ、ストレスに対しても反応します。例えば、危険を感じた時（つまりはストレス時）の反応として、ノルアドレナリンが分泌されます。
③「ドーパミン」は新規探索志向、つまり好奇心の源といわれる物質です。

　このうち「不安」に直結する物質が「セロトニン」で、精神の安定に寄与するホルモンです。セロトニンは、神経終末（前シナプス）から放出され、後シナプスの受容体に結合し、情報伝達を行います。セロトニンの役割はノルアドレナリン（ストレス物質）の作用を抑えて不安を鎮めること、ドーパミン（快楽物質）の作用を抑えて満足感を与えることにあります。放出されたセロトニンは分解されるのですが、一部は前シナプスに回収され、リサイクルされます。このセロトニンを再回収するのが「セロトニントランスポーター」です。

　そのため、セロトニントランスポーターの少ない人はセロトニン不足に陥りやすく、攻撃性が高まったり、鬱やパニックなどの精神症状を発症したり、満足感を得られず不安行動をとるといった症状に結び付く傾向があります。

　セロトニントランスポーターには遺伝子量の多い「L型（ロング）」と遺伝子量の少ない「S型（ショート）」の2種類があります。L型はセロトニンを多く作り、S型は少なく作ります。S型はセロトニンの量が少ないため、「不安遺伝子」と言われています。遺伝子の型は「SS型」、「SL型」、「LL型」の３種類の組み合わせです。
「SS型」の遺伝子を持っている人は不安を感じやすい人、「LL型」の遺伝子を持っている人は楽観的な人、「SL型」はその中間ということになります。

　調査によれば、特に日本人では「SS型」が最も多く、全体の68.2%を占めます。アメリカ人のSS型は全体の18.8%なので、日本と比べると大きな差があります。「LL型」遺伝子を持つ人（セロトニンの多い人：前向きな人が多く、ストレスを感じる状況でも精神的に安定していると言われています）はアメリカ人では32.3%で、日本人ではたった1.7%の人しか保有していないことが明らかになりました。

　セロトニントランスポーター遺伝子が少ない（SS型）人は、放出されたセロトニンがリサイクルされずに体外に排出され、その結果、慢性的にセロトニン不足に陥ります。

　日本人はそもそも遺伝的に不安を感じやすい傾向にあり、そのため事前に
いろいろ準備をしたり、細部まで細かく目を通すのではないかといわれています。

　なぜ日本人は心配性の「SS型」が多いのか？は、いろいろな説があるのですが、災害大国であることが大きいようです。

　日本は世界でも有数な災害大国であり、地震、津波、台風、暴風、豪雨、豪雪、洪水、高潮、噴火など様々な災害が各地で発生しています。
もし、日本において「LL型」の人が多く、「なんとかなる」と楽観的にかまえていたら、いざというときに対応することができず、多くの人が亡くなってしまう危険があります。自分一人の判断で行動せず、共同体の全員で協力し合い、災害から住民を守るために、日本人は不安遺伝子を育ててきた可能性があります。

　日本人は、遺伝的に不安を感じやすいのであれれば、どのように克服すれば
良いかを考える必要があります。

　１つの方法として「認知行動療法」が、あります。「認知行動療法」とは、自分が不安に思うもの、その源泉が何なのかということを論理的に解明していく方法です。

　原因を具体的に突き止められれば、その原因を取り除けばいいだけなのです。「不安」は明確化すると課題に変わります。漠然とした不安だから対処できずにいるので、明確にすれば対処できるのです。

　実際に不安を感じたときは、その不安がどのようなものなのか、なぜ生じているのかを言葉にして明確にしてみる。するとそれを解決するための手段や方法をいくつか思い描くことができます。

　不安から逃れるには、実際に明確にして行動することが一番で、行動することで、徐々に事態が把握できるようになり、対処法もまたわかってきます。
成果は行動からしか生まれず、自信は成果からしか生まれません。

　リスク感度の高さや長期的な視点で物事を考え、判断できる強みを活かしながら、不安を明確にし、コントロールすることができれば新しいことに挑戦していくことができます。

　よって、イノベーションを起こすには、不安要素を明確にして、行動することで自信につなげて成果を出していくこどだと理解できれば、上手く行くのです。

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以上となります。
最後までお読みいただきありがとうございました！

株式会社東京コンサルティングファーム

取締役・税理士　東　真奈美（Higashi　Manami）

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても、情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Pte. Ltd.）は一切の責任を負いません。ご了承ください。

イノベーションの意思決定は、何故難しいのか？

n-strategy — Fri, 24 Dec 2021 01:25:08 +0000

イノベーションを起こすために必要な下記の３つの要素は、どれも難しい…
社歴が長く、売上がある程度安定的にある企業で、経営者が２代目以降の場合は、経営者がイノベーションの意思決定が出来ないこが多いです。

意思決定
有効な戦略
社員が実行

経営者も幹部も会社の事業サイクルが成熟期から衰退期に入っていると理解できていて、イノベーションを起こさなければ、この先どうなるか?
漠然と分かっていても、具体的な行動変化を起こせず、悶々としているケースは多いです。

財務諸表を社長しか見ていない、悪い状況が何となく分かっているが、財務諸表を毎月直視していない、既に赤字体質になっている、資金繰りが悪い、
融資のため粉飾決算をしているなどの状況を幹部も共有していない場合、将来のビジョンや目標、スローガンを掲げても、具体的な行動をする意思決定ができません。

イノベーションの意思決定をするということは、たとえ８割の幹部や社員が反対しても、

実行する意思決定をすることです。

さらに、イノベーションのための戦略は、実行しなければ良し悪しが分からないので、

社員に実行させるための強烈なリーダーシップが必要になります。

戦略を選択する時、スムーズに実行させることを考えてしまい、幹部の合意を得ようとするので、なかなか決まらずに時間が過ぎてしまい、
どんどん会社の状況が悪くなって手遅れになってしまいます。

危機感は、イノベーションを起こす上で、非常に重要になるので、事業サイクルのどのステージであっても、
中長期的に戦略を考え実行することが大切で、それには、毎月戦略会しっかりと財務諸表を全員が直視して、幹部は戦略会議をすることです。

イノベーションは、お金と時間の投資コストも必要なので、しっかりとキャッシュも貯めておく財務戦略も重要です。

以上

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「久野康成の毎日が有給休暇!!」では、代表の久野が作った365の金言を
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チャンネル名にある通り、「毎日が有給休暇」になるような生き方のツボとコツを発信しておりますので
ぜひ一度ご覧頂ければと思います！

また、経営者の方に必見の、「久野の経営のエッセンス」シリーズも継続的に投稿しております。
こちらは、経営をする上での疑問点や悩みなどに対して、気付きを得ることができる動画となります！

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東　真奈美

大きな目標と日々の努力

n-strategy — Sat, 20 Nov 2021 01:00:25 +0000

偉大な経営者は、会社を大きく成長させるには、大きな目標を掲げて挑戦することだと言っています。

ただ、多くの中小企業は、大会社になる大きな目標を持つこと自体がとても難しいと思われます。
例えば、売上100億円の企業にする！と目標を掲げても、どうやって目標を達成して良いのか想像できないのが大半だと思います。
たとえ、大きな目標を掲げても、経営幹部が共感して実践することがさらに難しいです。漠然と売上100億円にする戦略を幹部に考えさせても、
なかなかイメージがつかないのが現実だと思います。

そもそも、大きな目標は、いきなり一気に達成するものではないのです。イチローの名言で「小さなことを積み重ねることが、とんでもないところへ行くただ一つの道」とあますが、
毎日の努力の積み重ね、毎日課題を１つ１つクリアすることで、大きな目標を達成するのです。

毎日の努力は、地道に同じことの繰り返しで継続力が必要になり、辛くなって投げ出したくなるのですが、それこそが大きな目標を達成するためには重要になります。
大会社になるには、大きな目標を達成するための有効な戦略が必要で、それは簡単ではありません。PDCを地道に繰り返すことにより、見えてくるのだと思います。
頭を使って考える、努力する、改善を繰り返すを習慣化することが、結果として大きな目標を達成することなのです。
以上

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賢い女性とは？

n-strategy — Thu, 30 Sep 2021 05:19:57 +0000

女性が管理職として活躍する上で、仕事と家庭の両立は大きなテーマになります。女性にとって、人生のイベントである結婚と出産に伴う、家事や育児をどのようにコントロールするか？が男性以上に直面する課題になります。

その課題に対して、実際に結婚や出産をしてから悩むのではなく、早い段階から、人生を逆算方式で考え、戦略的に取り組むことが重要です。

賢い女性は、戦略的に人生を考え行動できると思います。では、賢い女性とは、どんな人なのか？女性が戦略的に賢く生きるには、何が必要なのか？を考えると、下記の共通点があると思います。

①思考が論理的である

女性は感情を優先させる傾向が強いです。それが悪い訳ではないですが、感情を優先し過ぎると、判断を誤ったり、本質を見失ってしまいます。

論理的な思考ができれば、物事を論理的に捉えて、相手にわかりやすく伝えることができます。

②数字に強い、鋭い

数字に弱いとは、単純に計算が出来ないのではなく、「数字が嫌い＝現実を直視しない」のケースが多いと思います。

自分の行動を数値化して、管理できれば、現状をしっかりと認識して目標を達成する能力が高まります。

③自己肯定感が高い

自己肯定感が低いと自分を卑下して、周囲の人から「そんなことないよ」と認められたい承認欲求の行動をとりたがります。自己肯定感が高いと、発する言葉や行動がポジティブで評価が高いです。

④自助努力も周りを巻き込む力もある

他を頼らずに自分の力で困難を乗り越える努力ができると同時に、自分だけでは限界があるので、周りを巻き込む（頼る）行動ができると、仕事と育児の両立に悩みません。

⑤相手中心に考えられる

相手が何故そう考えたのか、何故そのような行動をとったのか、相手の思考を把握しようとすることで、例えば上司、夫など意見が食い違った時でも、相手の立場になって考えることが出来ます。つまり、家庭と職場での人間関係を円滑にすることが出来ます。

⑥自分を客観的に見ることができる。

自分を客観視することで、自分自身の悪い部分や直すべき部分に気づき、改善することができます。自分の得意分野、苦手分野などを冷静に自己分析することで、感情的になりすぎずに自己コントロールが出来ます。

成功している女性を研究することで、女性の管理職も増加するのではないか？と思います。

以上

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信頼関係を構築するには？

n-strategy — Thu, 30 Sep 2021 05:17:13 +0000

結果＝戦略✖️実行なので、結果が出ないのであれば、修正すべきは戦略と実行のどちらかの原因になります。戦略に有効性がなければ、新たな戦略を考えて実行してPDCを回す必要があります。

戦略は、会社の理念・ビションを実現するためのものだので、新たな戦略をしっかりと理解して行動できるかどうかは、会社の目的を共有しているかどうかが、問われます。

新たな戦略の実行は、社員にとって、余計な行動であり、時間かない・人がいないと言って、やらないことはよく起きる現象です。

戦略を理解し実行させるためには、部下との関係性が重要になります。つまり、思考性を変えて行動させるには、信頼関係を高めるためのコミュニケーションが必要です。

コミュニケーションは数が必要ですが、質も上げなければ、単なる仲良しの関係に陥ります。飲みに行く、食事に行く、一緒にタバコを吸う、雑談をするなどのコミュニケーションの数を増やしても、信頼関係は構築されないことが起きます。

逆に、特別仲が良くなくても、信頼関係がしっかりと構築されます。そもそも相手から信頼される人は、自分を信じている人、つまりは信念を持っている人だと思います。」

信頼関係は、お互いが信じられる関係なので、信念を持っている人同士で構築される関係だと思います。

自分を信じられない自信がない人、自己肯定感が低い人、常に相手を疑う人は、信頼関係を構築するのが難しいです。

信頼関係が構築できないと、会社組織において上のポジションに行けないです。自分が信頼される人になるには、信頼する人の思考法と行動を真似ることです。

結果を出すための実行は、個人の能力だけでは限界があるので、標準化して誰でも実行できる仕組みづくりが大切になります。仕組みがあれば、社員を増やして成果を増大させることが可能になります。

以上

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男女平等と性差

n-strategy — Wed, 25 Aug 2021 04:10:26 +0000

日本における、女性管理職の割合を2020年度までに30％に上昇させる達成目標対して、なかなか進捗しない理由として、まだまだ、日本は、男女の格差が激しいことが原因だと

言われています。

男女平等の社会になれば、男性と女性の「違い」は段々となくなっていくはずだ、と考えられますが、実はそうした仮説とはまったく逆の結果を示す研究が多数発表されています。

これまでの研究では、「男女平等の社会になるほど性差は拡大する」という奇妙な結果が出ています。

「性差はヨーロッパ・アメリカ文化でもっとも大きく、アフリカやアジアの文化で小さかった」と言って物議をかもしました。男女が不平等な社会よりも、平等な社会でパーソナリティの性差は拡大しているのです。

女性は男性より利他性、信頼、ポジティブな互酬＊を好み、ネガティブな互酬を避けたのです。その一方で男性は女性よりリスクを取り、大きな報酬を期待しているのです。

＊【互酬】

文化人類学、経済学、社会学などにおいて用いられる概念。人類学においては、義務としての贈与関係や相互扶助関係を意味する。日本の「お返し」は、その例。

男女が平等な社会になればなるほど男女の性差が拡大することについて、研究者たちは、「伝統的な社会では、ひとびとは性差を個人の気質ではなく社会的強制と考えるのではないか」「経済的にゆたかになると身長の性差が拡大するように、パーソナリティの性差も拡大するのではないか」などの仮説を提示していますが、最も説得力があるのは、「人々が自由に生きられるようになると、男と女の生まれ持った差異が顕在化する」と思われます。

認知能力において、男は論理数学的知能に優れ、女は言語的知能が高いとされます。この性差が生まれ持った違いなのか、社会的に「構築」されたものかは、議論になっていますが、数学の成績において、男女が平等になるほど性差が拡大するという研究があります。

イギリスの心理学者ジズバート・ストーは、ステレオタイプの脅威（「女は数学が苦手だ」というステレオタイプを意識させると実際に数学の成績が下がる）を検証するなかで、「男女平等で経済的に発展した国々は、発展途上国よりも、数学における性差が大きくなる傾向がある」ことを発見しました。

具体的には、「発展の遅れた地域の数学の成績は、ある国では男の方がよく、別の国では女の方が良かった。それに対して発展した国では、男の方が数学の成績が良いという一貫した傾向が見られた」とされます。

この研究でもう一つはっきりしたのは、経済的に発展した国の方が数学の平均点が高いことです。これは、伝統的な社会では学習において男も女も本来の能力を発揮できていないことを示唆しています。

　日本において、法律や制度として男女の格差は解消され、機会の平等は進んでいると思われますが、女性管理職の比率が上がらないのは、社会構造の観点での男女格差ではなく、「自分らしく」生きられることで、生まれながらに持っている「男らしさ」「女らしさ」が発揮された結果なのかもしれません。

以上

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言語化が難しい智恵を掴む

n-strategy — Thu, 19 Aug 2021 05:23:45 +0000

充実した人生にするためには、言葉で表すことができる知識を勉強するだけ出なく、

それをアウトプットして実践することにより、言葉で表せない智恵に変えていくことが大切です。

アウトプットを通じて、知識を言葉で表せない智恵に変える訓練を続けていくと、

物事の本質を考える力をつけることが出来る様になります。

下記は、本を読んで勉強しただけでは、掴むことが出来ない力だと田坂さんは言っています。

・答えのない問いを問う知性

・相手の心情への深い共感力

・人生の逆境における解釈力

・難問に処するときの直感力

・新たな発想が降りてくる創造力

・人々が共に歩んでくれる人間力

・信念を抱き歩むリーダーシップ

上記の力は、実践して改善し続ける努力をして掴むことが出来ます。

つまりは、目に見えない心を高めることです。

特に、答えの無い問いを考え続けることは、知性を高めることになります。

知性を高めることにフォーカスすることが、共感力、直感力、創造力、人間力、リーダシップ力を高めることになります。

今後、目に見えるものは、ITやAIでも出来るものになるので、目に見えない知性を追求することこそが人間ややるべきものになります。

目に見えない力は、自分一人で高めることは、難しいです。

上司から学ぶことも考えられますが、上司と部下の関係は、師弟関係になることが理想だと思います。

師匠から「守破離」の「守」を徹底的に学ぶことで、目に見えない暗黙知を学ぶことになるのですが、

自分の個性を失いたくないと思いがちです。

しかし、自分の個性を優先させると、全く暗黙知を習得できないことを深く理解することです。

師匠の強烈な個性を徹底的に学ぶ本質は型を学ぶことであり、結果的に自分の個性が磨かれることになります。

それが、「守破離」の破と離になって行くことです。

プロフェッショナルは、専門的な知識を持っているだけでなく、職業的な知恵を心と体で掴み取っていく必要があります。

目に見えない力（暗黙知）を感じて掴み取っていくことが、今後、ますます重要になります。

以上

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東　真奈美

本質を考える方法

n-strategy — Thu, 05 Aug 2021 04:34:29 +0000

目標を達成するための課題を明確にし、改善策を考えるにあたって、戦略的思考は
とても重要です。

戦略的思考を高めるには、物事の本質的を考える力やコンセプチュアルスキルが必要に
なります。

結果＝戦略×実行なので、目標である結果を達成するための課題は、戦略なのか？実行なのか？など、本質を考えるには、最初の問いかけが重要になります。

例えば、売上が伸びない商品がある状況で、会議において「売上を伸ばすには、どうすれば良いか？」のテーマでディスカッションをしたら、下記のようなアイデアが出ると
思います。

・訪問件数や見積件数をもっと増やす
・広告をもっと多く出す
・営業マンに対してインセンティブを与える
・値引き販売する

ただ、上記のような内容は、本質的な解決策になるのか？と疑問を感じます。最初の問いかけが、オープンなので、色々なアイデアは出たとしても、その中から実行可能なものを選択することになるので、本質的に解決に向かわないリスクがあります。

次に「売上が増加しないのは、シェアが伸びていないからか？」のテーマでディスカッションしたら、マーケットシェアの分析をすることになります。

マーケットサイズと自社のシェアの関係を分析して、もし、マーケットサイズも自社のシェアも全く伸びていないのであれば、今の商品以外の戦略を考える必要があります。

もし、マーケットシェア伸びていて自社のシェアが下がっているのであれば、実行を改善する必要があります。

最初の問いかけが、YesかNoで答えを出すものにすれば、解決型で考えることになり、本質を突いた原因を導き出す確率が高まります。

ただ、一番重要なのは、全ては自分の問題と考えて、本質を考えることです。最後は、自分の行動が変化しない限り、何も変わらないのです。

変化させる行動の内容の本質が、結果を出すための課題の解決策でないと意味がないのです。

以上

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東　真奈美

イノベーションと社歴

n-strategy — Thu, 01 Jul 2021 02:58:44 +0000

会社の状況を事業サイクルに当てはめて考えると、課題が整理され明確になります。

事業サイクルは、導入期→成長期→成熟期→衰退期の順番でS字カーブを描きます。

それぞれのステージで課題が違うので、今の会社の状況がどのステージなのかを
認識しなければ、取り組むべき優先順位を間違えます。

会社の存続は、まずは10年を超えることが目標になります。

事業サイクルの各期を３年と考えると、社歴が10年超えたら、第２のS字カーブを描くことが出来たと考えられます。

創業した事業が成熟期まで行けば、まずは成功したと言えますが、その後は衰退期に入るので、

新規事業が導入期か成長期に入っていないと会社は存続できません。

新規事業を仕掛けてイノベーションを起こす理想は、成長期の後半の、売上増加率が少しずつ鈍化した時です。

現在の事業の成長によりキャッシュに余裕が出て、無駄遣いをしたくなる時期です。

全ての製品やサービスには、事業サイクルがあり、必ず陳腐化すると理解する必要があります。

苦労して事業を立ち上げて、成長すると成功体験に酔いしれて、売上や粗利益率が少しずつ
悪い状況になってもコストダウンで何とか利益を出そうとします。

このトラップに陥って衰退期を抜け出せないと、倒産することになります。

常に、未来の戦略を考え、有効な戦略を、PDCを回し探し続けるのが経営です。

社歴が長いということは、イノベーションを起こして事業のS字カーブを幾つも描いていることだと思います。

社歴の長さは、会社の課題を正確に把握して改善し続けている結果です。

当社は、クライアントに寄り添い、参謀役として一緒に戦略を考え、実行まで行います。

以上

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みんなはどうする？！〜AIが会社の経営方針をアドバイスする時〜

n-strategy — Wed, 29 Jul 2020 02:24:07 +0000

こんにちは

東京コンサルティングファームの山﨑です。

今日は「社長はどうする？！〜AIが会社の経営方針をアドバイスする時〜」というテーマでお話ができればと思います。

テーマを見て、みなさまきっとそんな時代はなんとなく遠いだろうと思うかもしれませんね。でも実際は、AIじゃなくても私たちはIT技術によって意思決定を左右されています。簡単な例としては「天気予報」です。

今日は雨が強く降っていたので、私は傘を持って出かけました。なんで傘を持ってい出かけたか？それは天気予報士の話を聞いていたわけではなく、Yahooニュースの天気予報を確認したからです。

スマホがこれだけ普及している時代、若い世代はもしかすると簡単な情報であれば今はスマホで情報を入手しているのではないでしょうか？

どうでしょう？こんな簡単な例だけでも私たちは第三次的な情報を頼りに生活をしていると思いませんか？

これがAIになるとディープランニングによって確率論だったデータが統計的に確実なものとして人間の生活を左右すると私は思っています。

さて、今回のテーマに戻ると、もしこの記事を読んでいただいている方が企業の経営者だとして、ペッパーくんのようなAIが会社経営をより成功（利益拡大や雇用拡大等）に近づけるためのアドバイスをしてきたら、どういう対応をしますか？

一番面白いシーンとして想像すると、これまで社長の意思決定で行ってきたこととは180度違う経営方針、戦略をアドバイスされた時です。しかもかなり深層学習が成熟した状態であった場合はおそらくAIに従った方が成功できます。

いかがでしょう？

素直に「うん」と言えるでしょうか？

私の場合はおそらく言えないです。笑

おそらく多くの人が「違和感」を持つのではないでしょうか？

なぜ違和感を持つのか。

それは社長にとって経営は数字を追いかけることだけが目的ではないからです。

本当にとにかく稼ぎたい、儲けたいという社長さんであれば、もう社員もいらずAI一台でビジネスをすれば、お金を稼ぐことができる時代がくるかもしれません。

世の会社の社長、特に創業社長は強い思いを思いを持ってこれまで高い壁を何度も乗り越えながら経営をしてきたはずです。

会社には理念、ビジョン、強い信念、社長の価値観などが言語化されています。言語化されていなくともAIの判断に違和感を持ったのであれば、少なからず社長は大事な考え方、価値観を必ず持っています。

私だったら、失敗するリスクもあるかもしれませんが、それでも自分の価値観やビジョンを信じている社員のためにもAIの判断は無視して、覚悟を決めて自分の判断で進みますし、コンサルタントとして経営者の考え方に寄り添う立場でいたいと思います。

ここで大事なことは、知識や情報量が人間の判断に影響を与えるのではなく、人間だけが持つ価値観や考え方に同じ人間は影響を受けるということです。

今回はAIを例にしましたが、人間どうしも同じ現象が当てはまると思います。

例えば親に自分の進路を決められた時、自分よりも確実に知識のある人間にアドバイスを受けた時などです。

親や有識者からすれば、「自分の方がキャリアとしても知識量的にも知見が豊富だから、まずは私たちの言う通りやってみなさい」と言うと思います。新卒社員と上司ならば、職場あるあるですね。

なのでアドバイスを受ける側の人も、相手の知識量や情報量ではなく価値観や考え方を把握する必要があります。そこに共感をしているのであれば素直に聞いてみることが大切だと思います。

AI時代がくる前に、ぜひ社長のみなさまには今一度、企業理念、ビジョン、ミッションに関する言語化と、全社共有を行っていただきたいです。

私たちもお手伝いいたします。

今回は以上になります。

経営に関する無料相談会も実施していますので気兼ねなくご連絡ください。

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