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なぜ管理職は忙しくなるのか？

中小企業では、管理職がプレイングマネージャーとしてプレイヤー業務とマネージャー業務を両立しなければならない場面が多いです。この状況が管理職の忙しさを加速させる一因となっています。さらに、多くの場合、下からの情報が迅速に上がってこないため、問題が大きくなってから報告されることが多いです。この遅延が、問題解決にかかるコストや時間を増加させ、最終的には管理職が現場の細かい問題に直接対応せざるを得なくなります。

情報が上がらない理由とその影響

私の経験から言うと、特に悪い情報は上司に早く報告されないことが多いです。インドでの経験を通じて、悪い情報が遅れて報告されると、問題が大きくなり、対処が困難になります。この遅れが、結果的に管理職が細かい問題に追われる原因となります。

解決策: 迅速な報告と心理的安全性の確保

この問題に対処するためには、まず「悪い情報を早く上げても怒られない」という心理的安全性を確保することが重要です。職場でのミスをヒューマンエラーとして扱うのではなく、システムエラーとして捉えることが必要です。これにより、社員がミスを報告しやすくなり、問題が早期に発見されるようになります。

報酬システムの改善

次に、報酬システムを見直すことが有効です。例えば、悪い報告をすることで一律の報酬（例: クオカードなど）を得られる仕組みを導入することで、報告のインセンティブを高めることができます。日本では、クオカードを利用して、悪い報告をすることでお小遣いが増えるという形で社員に報酬を提供することができます。

社内SNSの活用

また、報告を迅速に扱うためには、紙やメールだけでなく、社内SNS（例: LINEグループなど）を活用することが効果的です。社内SNSを利用することで、誰がどんな報告をしているのかが全員に開示され、上司がその報告に対して迅速にフィードバックを行うことができます。

結果と効果

このような取り組みの結果、私たちのインドネシア法人では離職率が2%にまで低下し、社員の定着率が大幅に向上しました。社員の定着率が向上すると、クオリティや生産性も向上し、利益率も改善します。この循環がさらに給与の引き上げを可能にし、結果としてより多くの人材が集まるようになります。

結論

要するに、管理職が忙しい理由は情報の遅延とそれに伴う問題対応にあります。この課題に対処するためには、情報の迅速な報告と心理的安全性の確保、報酬システムの見直し、そして社内SNSの活用が有効です。これらの対策を講じることで、社員の定着率が向上し、企業全体の生産性と利益率が改善されるでしょう。 この方法を取り入れることで、中小企業でも効率的な管理が実現できることを期待しています。

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株式会社東京コンサルティングファーム

横浜支社長
前田　英樹

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
該当情報に基づいて被ったいかなる損害についても、情報提供者及び当社（株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Co., Pte. Ltd.）は一切の責任を負いません。ご了承ください。

イノベーションが起こせない理由も、
結局、経営者や幹部が、恐怖感と不安感に支配されているからだと思います。

恐怖感や不安感と似たような言葉で、危機感があります。
今の事業をやり続けていると、やがて衰退期になり、
売上げがどんどん下がって行くので、
今からイノベーションを起こすあらたな取り組みをしなければ
先がないと危機感を感じている会社も多いと思います。

リーダーが持つべき感情は、危機感だと思います。
恐怖感や不安感だと、行動できないのは、気持ちが自分に向いているからです。
気持ちが自分に向くのは本能なので、誰しも恐怖感は沸くものです。
危機感は、このままでは会社が潰れてしまう、など使命感に基づく感情だと思います。

よって、本能は理性でコントロールすることで成功に導くので、
危機感をもってどうすれば、今の状況を打開できるのか？
という問いかけで恐怖心や不安感をコントロールすることで、
新たな行動に結びつくと思います。

『トヨタの伝説のディーラーが教える絶対に目標達成するリーダーの仕事』
須賀正則（著）で、チームとしての目標を達成するために、
下記の4つの「感」と4つの「力」を必要だと言っています。

「危機感」「存在感」「達成感」「満足感」
「行動力」「求心力」「団結力」「持続力」

人間は、感情の生き物なので、色々な感情が沸きますが、
それが本能的な自分に向いている感情なので、
相手に向く感情なのか深く理解することで、行動が変わると思います。

自分に向く感情を満たしたり解消するには、
理性で相手に向く感情にフォーカスすることしか方法がないことを、
チームビルディングを通じで理解することが、人材育成の本質だと思います。

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取締役・税理士　東　真奈美（Higashi　Manami）

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努力し続けても、失敗ばかりで成功しないことも往々にしてあります。
挑戦することは、成功よりも失敗の方が圧倒的に多いからです。

成功するには、努力だけでなく運も関係するので、人生において成功しない場合もあると思います。

田坂広志さんの言葉に、下記の言葉があります。

「人生において、『成功』は約束されていない
しかし、人生において、『成長』は約束されている」

組織も個人も成長し続けることが、大切であり、それには日々の努力が欠かせません。
特に今は、コロナで、色々なビジネスが足踏みしがちな状況だと思います。
どのように今の状況を打破すべきか？どのようにイノベーションを起こしていけばよいか？
と先が見えない中、山登りの様に一歩一歩進む意識が大切になります

そもそも成功者とは、社会に価値を与え続けている人なので、
つまり成功するということは達成することではなく、追求しつづけることだと思います。

そう考えると、成功は約束されていませんが、成功を追求するために努力し続けることで、
必ず成長すると思います。だから、成長は約束されているのです。

成長には、挑戦が必要であり、新たな行動や新たな価値観を受け入れることが必須になります。
失敗して上手く行かなくても、そこから学ぶことで成長するのです。

努力することで、成長が約束されていると理解できれば、自己肯定感も高まると思います。

以上

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取締役・税理士　東　真奈美（Higashi　Manami）

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こういった経営課題やその他、会社のお悩みがございましたら、
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最後までお読みいただきありがとうございます。

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取締役・税理士　東　真奈美（Higashi　Manami）

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
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部分最適の思考でボトルネックを考えて改善しても、全体としては全く改善していないことは、往々にしてあります。

例えば、管理部門の作業効率を上げるために、会計処理の作業を1/2の時間で出来るようになっても、請求書が届くのを待って会計処理をするのであれば、月次決算が劇的に早くはならないのです。月次決算の数字を見るは何が目的か？を考えれば、早く行動の結果を数字で確認して、次の手を考えることです。よって、理想は、月次が締まって翌日には、結果を数字で見ることが出来るように即時決算が必要になります。

常に全体最適の思考で、ボトルネックを考えて改善しなければ、成果に繋がらないことを深く理解することは、マネジメントをする上で、非常に重要になります。

改善をすれば、ボトルネックも変化していくので、常に、今のボトルネックは何か？を考えることが最も重要になります。ボトルネックを見極めると、次は、「何を変えるのか？」「どうやって変えるのか？」の問いかけが必要になります。

ボトルネックを改善するには、行動変化が必要になるので、この変化への対応ができないことが、改善できない真のボトルネックになります。

よって、変化させることが、マネジメントにおいて最も重要なことだと思います。
成長するとは、今までの行動習慣を変化させることであり、それには思考のプロセスの変化が必要になり、価値観の変化を伴います。

組織を変化させていくことこそが、管理者の役割であり、お互いが行動をフィードバックして引き上げて行くことが、持続的改善をする組織の仕組みだと思います。

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以上となります。
最後までお読みいただきありがとうございました。

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取締役・税理士　東　真奈美（Higashi　Manami）

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内容としては、「1枚の割られた窓ガラスをそのまま放置してしまうと、
窓ガラスがさらに割られて増え、やがて街全体が荒廃していってしまう」
という、アメリカの犯罪学者ジョージ・ケリング博士が提唱した理論になります。

かつて、アメリカのニューヨーク市長が「割れ窓理論」を実践し、
市内の落書きや割られた窓の修理など、軽微な犯罪取締りを強化したことで
犯罪の発生が大幅に減少したと言われています。

これは、決してニューヨークだけの話ではなく、会社組織に
おいても同様のことが起こっています。
（もちろん、会社のガラスが割られる、という話ではありませんが。。）

例えば、会社の朝礼、会議などで一人だけ遅刻を
してきた人がいるとします。

それを放置するとどうなるか？
「遅刻をしても許される」という前例が出来上がります。

一度前提が出来ると、あとは時間とともに
拡大していくだけで、二人、三人と増えていく
傾向があります。

そうならないために、”怒る”、”叱る”といった
事をするのですが・・・
これも中々パワーのいることで、自分が「もういいや」
と思った瞬間から、それを無くそうという気持ちは
一切起こらなくなります。

普通は、１枚割られたガラスを見れば、誰もが
違和感を覚えるはずです。

しかし、毎日それを見続けていると、割れたものが
”日常”に変わり、そのうち違和感は消えてなくなります。

人間の脳は、常にエネルギー消費を抑えるべく、
なるべく頭を使わない、考えない、行動しない、という
本能を持っています。

非日常、イレギュラーなことも、繰り返し行われていくと
”日常”に変わり、それを元に戻そうとすると大変な労力を
必要とします。

このような”モグラたたき”的な解決は、解決にパワーを
使うため、短期的な解決には繋がりますが、中長期的には
また同じことが起こり・・・という繰り返しに陥ります。

しかし、放置できないとなると、どうすればよいでしょうか？

これには、上記と逆の発想で、パワーを使わない解決法を探す、
つまりは問題が起こる前、小さなときに解決をするという方法しか
無いのではないでしょうか。

そのためには、
・問題が起きたときに何をするか？　⇒　問題解決
ではなく、
・問題が起こっていないときに、何をしているか？　⇒　問題発見
と思考を転換する必要があり、後者になるために
必要なものが、”常に考え続ける”という事になります。

経営者がなぜ社員で発見できない問題を発見できるのか。
それは、常に”考え続けているから”に他なりません。

割れた窓を発見して直すのではなく、窓が割られない”仕組み”づくり。
これが、結果的に企業の”文化形成”に繋がっていくのだと思います。

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株式会社東京コンサルティングファーム

代表取締役社長
増田　鉄矢

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
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考え続けることにより新しい発見があったり、閃いたりすることは往々にしてあるのですが、そのための頭の使い方があります。

「仮説思考」内田和成著に、ひらめくための頭の使い方として、下記を挙げています。

（１） 反対側から見る
（２） 両極端に振って考える

(1)は、①顧客の視点②現場の視点③競争相手の視点の３つがあるのですが、3C分析がこれにあたります。その他、SWOT分析など戦略を考えるフレームワークは、色々な視点からモノを見ることが出来ると思います。

ただ、こういったフレームワークを使ったものの見方を習慣化することが重要です。知らず知らずのうちに決まったモノの見方しかしていないことは往々にしてあります。頭を柔軟にするには、意識的に３つの視点から考えることが必要で、それを習慣化することです。

(2)は弁証法であり、両極端の反対まで振って考えることで、新たな発見や物事の本質が見えてくるのです。

トヨタのなぜを5回繰り返して、真の原因を追求する方法も、深く物事を掘り下げて考えるので有効です。

結局、テーマを決めて考え続けるとは、意識的に違う見方をして、脳に揺さぶりをかけることなんだと思います。

結局、考え続けるとは、頭を幅広く使うことで、それはメタ認知能力を高めることになります。組織として意識的に頭の使い方の訓練をする仕組みが今後、ますます必要になると思います。

戦略の有効性の寿命が短くなっていることを考えると、イノベーションを起こすサイクルが速くなっているので、それに対応するには、社員全員が頭の使い方を変えることが必須となります。

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最後までお読みいただきありがとうございました。

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取締役・税理士　東　真奈美（Higashi　Manami）

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上記の（２）は、20歳〜60歳の40年と考えると、（３）も60歳〜100歳の40年なので、余生と考えるには、あまりにも長すぎます。

『「LIFE SHIFT２」100年時代の行動戦略』アンドリュー・スコット／リンダグラッドん著には、下記の３つの無形資産を高めることが重要だと言っています。
⑴生産性資産
⑵活力資産
⑶変身資産

上記のうち（１）は技（知識、技術、経験）で（３）は心（相手中心に変化に対応うする）だと思います。そして（２）は健康であり、特に肥満などで成人病になっていなくて、肉体的にも健康的な体を維持しているか、だと思います。上記３つに対して投資をしているかどうかで、60歳以降をどのように生きるかを考える上で、かなり差が出ます。

普通に考えれば、体力は20歳をピークに下がって行きますし、脳も固くなって行くので、60歳以降も働くと言っても、ボケ防止程度と考えられなくもないです。

現在、人生100年を生きるために、大人の学びの必要性が盛んに言われています。確かに、新しいスキルを習得する学びは、大切だと思いますが、年齢が上がるほど習得してもそれを価値に変えることが難しくなると思います。

よって、未知のスキルを習得するよりも、今まで蓄積してきたスキルを違う視点で見ることの方が大切だと思います。今までの思考や行動パターンを捨てて、新たに挑戦する努力の方にフォーカスすることです。

人の頭脳は、子供は柔らかくて刺激を受けてすぐに形が変わるとの新しいことを学習しやすいのですが、年齢を重ねるごとに、頭脳は冷えて固くなり、形が変わりにくくなるのですが、しっかりと訓練して使っていれば、知力が衰えることはないようです。常に新しいことを学び続けていることで、年齢が高くても新しいことを学び続けることができるので、老いているかどうかは関係がないのです。

知能には、下記の２つがあって、年齢を重ねるごとに強まる「結晶性知能」を高める努力をし続けることが、100年を生きるポイントになると思います。

流動性知能→情報の処理、暗記力、集中力、IQ、演繹的推論能力
結晶性知能→知恵、知識、戦略

研究結果から、人は何歳でもある種のことが上手になり、ある種のことが下手になったりして、すべての能力が一度に頂点に達することは、ないと言われています。
それは、体力的なものや社会性が高まって行く過程で変わるのだと思います。

つまり、人生100年を生きるには、生涯にわたって学び続けて結晶性知能を高め、年齢が若い人と一緒に目標達成するための知恵を与えることがにフォーカスすることが、重要であり、企業においても戦略的に人材を活用することが求められと思います。

以上となります。
最後までお読みいただきありがとうございました。

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自分が今まで学んだ知識や経験を上手く活用し発揮できるかはメタ認知能力にかかっていると言われています。メタ認知能力を高めることが頭の使い方を学ぶことになります。

　頭が良いとは、知能が高いということであり、心理学者による知能の定義は下記の３つに分けています。

⑴学習する能力
⑵抽象的に考える能力
⑶環境に適応する能力

上記３つは、一見すると別々に見えますが、実は密接に関連しています。
学校の勉強がよくできる、テストの点数が良い、偏差値の高い大学に行けるは、上記の（１）の知能が高いのです。

ただ、学習する能力だけが高くても、（２）（３）が低ければ、本当の意味で頭が良くないのです。学んだことを抽象化・一般化して異なる状況や場面でも活用できる思考力や、学んだことを環境に適用させることが、ビジネスで成果を出し続けるために重要になります。

つまり、学校のテストの点数で評価される知能の高さは限定的な捉え方なのです。もっと高次の知能が必要で、それは自分自身を理解し、自分を幸せにする方法や、他者とうまく折り合って、現実世界の問題を解決する方法を知っていることなのです。

　メタ認知能力を高めるには、自己のモニタリングが最も重要なのですが、それには心理学を学ぶと良いと思います。自己や他者を心理学的なアプローチでモニタリングすることで、内面まで踏み込んで考えることが出来ると思います。

　学校の勉強での評価は、言語能力や論理的処理能力の高さなので、心理学的なアプローチは全く違う頭の使い方が出来ます。目に見える知識とは違う思考方法を学ぶ訓練が重要だと思います。

以上となります。
最後までお読みいただきありがとうございました。

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