顧客のお悩み – 中小企業の経営ブログ

イノベーションを起こせるかはリーダーシップの問題

n-strategy — Mon, 26 Sep 2022 07:17:22 +0000

社歴が長くなると、イノベーションを起こさなければ永続しない、という危機感は高まりますが、
なかなか行動変化が起こせず悶々としていることは往々にしてあります。
中長期計画の戦略として、色々と考えるのですが、何が上手く行くのか分からないので、
結局、今の戦略を磨き続けることになってしまいます。
新たな戦略の取り組みは、最初は上手くいかないですし、失敗することの方が大半であり、
そのことで批判を受けることの恐怖が、将来の恐怖よりも優ってしまいます。
経営者がイノベーションの意思決定をしても、本当に行動を変えるまでに時間がかかります。
色々と新商品の開発はしているのに、どれも今ひとつパッとしないのは、本気になってないからだと思います。
富士フイルムのイノベーションが成功し、コダックは失敗したのですが、
結局、何が成功を失敗の差は、リーダーシップだったと思います。
フィルムのカメラは、衰退し、ディジタルカメラになると本気で戦略を変えたかどうかだけです。
コダックも、ディジタルメラの開発はしていたのですが、本気になっていなかったのです。
新しい戦略は、どんなに批判や反対があっても、まずは徹底的に行動して、修正するというPDCを早く回して行動を変えて行くことしかないのです。

それは、管理者以上全員が行動変化に本気で取り組むことこそが、イノベーションを起こすことだと思います。
どんな戦略でも必ず陳腐化するので、色々な変化を起こし続ける行動を習慣化することことが、
今、必要なイノベーションの本質なのです。

経営環境や企業のステージに合わせた行動変化は、日々の行動変化の習慣がなければ、出来ないので、
常に組織にトランスフォーメーションを起こすことが、マネジメントの仕組みを磨き続けるコツです。

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取締役・税理士　東　真奈美（Higashi　Manami）

※）記載しました内容は、作成時点で得られる情報をもとに、最新の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。
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組織文化は戦略に勝る

n-strategy — Wed, 10 Aug 2022 01:00:31 +0000

会社は、目的を実現するために戦略を考え、実行するために組織があるので、組織は戦略に従う。
あくまでも戦略が主であり、組織は従である。
「両利きの経営」をするには、深化と探索の２兎を追うこと必要であり、
特に探索の行動をするには、それを組織文化にすることが重要だと、言っている。
何となく組織文化が成り立つ状態ではなく、戦略的に文化形成をすること必要なのである。
文化心理学者のミシェル・ゲルファンドは、国の文化には「タイト」と「ルーズ」の違いがあって、
日本は「タイト」の文化であり、どう振る舞うべきかについて非常に明確な期待が存在し、
それに従わない人は制裁を受ける。島国である日本は、他の文化の影響も受けにくいので、
みんなと同じ行動をすることが求められるので、みんながやっていることであれば、
間違えがないと思って行動するのであろう。

アメリカは「ルーズ」の文化であり、
適切な行動に対する期待は少なく、許される行動範囲が広い。
文化形成をする上で、行動の規律や価値観が非常に重要になる。
それは、組織ごとに全く異なることもあるであろう。
ただ、強い文化形成の組織は、強いマネジメントが必要であり、
結果としてイノベーションも起きるのであろう。

「両利きの経営」の探索は、戦略的に行動しなければ、絶対できないからこそ、
組織文化として根付かせる必要がある。全社員が深化と探索の必要性を理解し、
それは短期目標と長期目標の両方が必要で、
特に長期目標は、緊急性は低いが重要性が高いものなので、
そこにフォーカスルには、文化レベルの習慣化が必要になる。
探索の組織文化がないと、探索の行動をしていても、
その戦略に組織を従わせることができずに、失敗するのであろう。

だからこそ、ピータードラッカーは、組織文化は戦略に勝ると言っているのだ。
日本の文化は、協調性が大切なので、
日本企業は誰も理解できない探索の事業に対する理解と経営環境の変化への適応が苦手だと思われる。

ただ、コロナで深化だけでは限界があると、理解せざるを得ない状況なので、
変化への適応を戦略的に文化形成するリーダーシップを発揮できるかどうかが、
今まで以上に問われている。
　

以上となります。
最後までお読みいただきありがとうございました。

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持続的イノベーションと破壊的イノベーションについて

n-strategy — Mon, 08 Aug 2022 05:47:16 +0000

「イノベーションのジレンマ」クレイトン・クリステンセン著に、技術革新を行っていても、
企業が失敗することについて書かれています。
今までの技術を改良した持続的技術革新を行なっていても、
破壊的技術が現れたとき、大企業ほど対応できないのだ。

「両利きの経営」チャールズ・A・オライリー、マイケル・L・ダッシュマン著に、
持続的イノベーションは知の深化であり、破壊的イノベーションは知の探索であり、
その二兎を追う戦略が、本当の意味で企業の変革をもたらすが、
それにはリーダーシップが一番重要だと書かれている。

確かに日本の企業を考えると、
製造業を中心に、大企業ほど高度成長期から持続的技術革新を繰り返している。
つまり、今までの技術の延長線上での開発を繰り返しているので、
技術的には高いのだが、業績は成熟期及び衰退期に入っている。
イノベーションを起こす必要性は理解しているが、
破壊的技術革新、つまり破壊的イノベーションが出来ないのでジレンマを抱えている。
組織だけでなく、個人の成長を考えても、過去の成功体験の延長で成長しようと思うど、
技を高めることに邁進するので、どんどん職人になって行く。
まさしく、日本企業も職人気質に陥っているのであろう。

破壊的技術革新が難しいのは、顧客の対象がローエンドで、
単価も利益率も安いところから始まるので、その変化に本能的について行けないのだ。
中高年になるにつれて、今の若者の考えていることが分からないし、
なってないと言って、理解しようとしないのと本質的には一緒である。

時代ともに経営環境が変わるし、それに合わせて新しい技術が開発されるのは、
歴史を振り返れば当たり前である。新しい技術をもたらすのは、経験が浅い若者である。

今ある技術に対して苦労もしていないし、当たり前だからこそ、新しい発想で考えられるのだ。
人も組織も、成功体験があると変化できないので、常に、変化する習慣化が本当に必要だと思う。
そういった意味で、人種・国籍・性・年齢を問わずに人材を活用するダイバーシティが必要だと考える。

以上となります。
最後までお読みいただきありがとうございました。

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競合分析から戦略を考える

n-strategy — Wed, 11 May 2022 01:00:00 +0000

戦略を考えるフレームワークに3C分析がありますが、自社と顧客（市場）と競合を徹底的に分析することは、イノベショーンを行う上で、重要です。

　その中でも、競合分析は、意外と行っていないと思われます。競合他社を挙げるとなると、いつも顧客から比較される会社名が出てくると思います。

　その際に、差別化を考えるのは価格だと思います。競合より安ければ、受注の可能性が高くなると、安易に考えるのです。

　しかし、実際に受注の決め手になるのは、価格以外であるのですが、その本質まで徹底的に分析して、改善しているか？というとそうでもないことは往々にしてあります。

　ビジネスは、常に競合他社との戦いなのですが、目の前のクライアントのことばかり考えてしまいます。

　顧客の真のニーズを考えて価値を創造して提供することは、最も大切ですが、競合他社との差別化を意識することも同等に重要です。

　どの会社を競合と見るかも重要になります。自社の商品やサービスが他の業界からの参入や代替により、負けてしまうことを考える必要があります。

　イノベーションを起こす際に、市場のニーズだけでなく、競合他社の研究をして差別化を考えるとアイデアも出やすいたと思います。

　他社と、直接バッティングする時だけ、競争を意識するのではなく、常に競合の存在を意識して価値を考えることは、習慣化しないと難しいと思います。

　競合他社を意識すれば、自社の足りないことや改善すべきこと、新たな商品・サービスのアイデアも出ると思うので、毎年、事業計画を作成する際には、徹底的に競合分析をすべきです。

　イノベーションは、既存の商品・サービスの組み合わせから生まれるので、自社の業界以外の会社も研究対象とすることがポイントです。

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中長期計画策定に必要な行動とは？

n-strategy — Wed, 02 Feb 2022 00:43:05 +0000

　経営計画は、下記の３つに分けられます。

長期計画　10年単位
中期計画　3〜５年単位
短期計画　1〜２年単位

長期計画は、経営理念やビジョンになることが多いので、中期計画が、具体的にマーケットの変化や商材・ニーズの変化を考えて、戦略を立案することになります。

短期計画は、予算であり、徹底的に予実管理をして、達成することが重要になります。

中期計画を立案するにあたり、単純に売上や利益、社員数、事業の比率を数値で立てる定量目標のみになってしまうケースは、多いと思います。

これでは、具体的に行動にまで落とし込みたいため、結局、未達成で、絵に描いた餅のような中期計画で、形骸化してしまいます。

ただ、具体的な戦略を考えようとしても、なかなか考えられないのも実情としてあります。イノベーションを起こすためには、下記の３要素が必要ですが、②の有効な戦略が考えられないので、意思決定もできないし、社員の実行も徹底させられないことは、往々にしてあります。

意思決定
有効な戦略
社員による実行

戦略を考えるにあたって、PPM分析、SWOT分析、競合分析をして、アンゾフマトリックスで今後の方向性を考えても具体的な内容まで落とし込めないのです。

なぜ、具体的になかなか考えられないのか？それは、常に考えていないからだと思います。中期計画を立てる時に、考えようとするから、難しいし、絶対に失敗しない

もしくは絶対に成功する戦略を考えようとするから、考えられないのだと思います。

戦略は、立案した時に有効性は判断できないので、行動した結果から判断するしかないのです。つまり、常にPDCを回す行動が重要になります。

また、戦略もトップだけでなく、社員全員で考える文化形成がとても重要になります。常に新規事業や新たなサービス、新たなビジネスモデル、新たな仕組みなどを考えて発表することで、トップもインスパイアされると思います・

経営計画の本質は、予算ではなく企画なので、常に企画して行動することを習慣化する文化形成こそが、企業が永続する本質だと思います。

以上

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東　真奈美

良い戦略を考えるには？

n-strategy — Mon, 29 Nov 2021 06:39:52 +0000

企業がイノベーションを起こすためには、良い戦略を考えることが重要になります。現在の事業を長期的な視点で考えて、成長期の後半から構造的変化をもたらす戦略を実行する必要があるのです。

　戦略には、良い戦略と悪い戦略があり、「良い戦略、悪い戦略」リチャード・P・ルメルト著では、悪い戦略の特徴として下記の内容を上げています。

空疎である

→わかりきったことを必要以上に複雑に見せかけて、高度な戦略のような錯覚を抱かせる。

ビジョンと混同している

→戦略は直面している状況の中からもっとも重要な要素を見つけ出しそこに資源や行動を集中させる方法である。

重大な問題に取り組まない

→重大な問題を直視していない。重大な問題を、重大な問題として認識できな

目標を戦略と取り違えている

→目標（スローガンのようなもの）を戦略としてしまう

　願望と行動の間にギャップを作ってしまっている

間違った戦略目標を掲げる

→組織の理想、価値観、期待である「努力目標」や「最終目標」と、
戦略実行のための「戦略目標」明確に区別することが重要

実行可能ではない

→戦略を実現するためには、どうしたらいいか？という視点が欠けている

　「いま何をすべきか」がはっきりと実現可能な形で示されていない場合
それは戦略とは呼べない。

　結局、良い戦略は単純かつ明快であり、戦略はパワーポイントを使って延々と説明する必要などまったくないしツールやマトリクスチャートといったものも不要で、必要なのはこちらのもっとも効果的な打つ手のポイントを見極め、そこに狙いを絞り、」手持ちのリソースと行動を集中させることだと言い切っています

　上記の中でも、目標やビジョンと戦略を混同することは良くあると思います。売上130％を目指す、国内売上50％・海外売上50％、商社売上60％・製造売上40％などを掲げて各事業部に事業計画を作成させるは良いですが、会社として重大な問題に取り組む戦略を具体的に経営者と経営幹部が考えることこそが、重要です。

　悪い戦略になってしまう理由は、良い戦略を練り上げるために考えるのは大変だし選択するのが難しいからだと思います。今までの成功体験を全否定して、原点に帰って戦略を考えることを避けると、悪い戦略しか生まれないのだと思います。

良い戦略は、悪い戦略の逆をやれば良いということになります。

社歴が長くなると成功体験を積んでいるので、イノベーションを起こす戦略を考えることを先送りにする体質に会社全体がなってしまういので、常を考えて挑戦するとの考の文化形成が大切なのだと思います。失敗することよりも挑戦していないことの方が悪だとする文化です。

以上となります。
お読みいただきありがとうございます。

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個人も組織もイノベーションが必要

n-strategy — Thu, 25 Nov 2021 01:00:37 +0000

会社において事業サイクルがあるように、個人も人生サイクルがあります。成熟期に入る前に、イノベーションを仕掛けないと、必ず衰退します。

個人も組織も成長し続けるには、イノベーションが必要であり、そのことを理解して意識的に仕掛ける必要があります。

イノベーションの本質は、挑戦をし続けることであり、結果として成長及び進化することです。

全ての企業が破滅に向かって成長するのであれば、個人は死に向かって成長するのです。

個人におけるイノベーションを、今までと違った経験をすることだと捉えると、転職を繰り返したり、副業したりします。

やっている仕事はが、シングルタスクの作業であれば、仕事の種類が違うだけで全くイノベーションを起こしていないと深く理解することが重要です。

同じ会社で、ポジションを管理者や役員に変えて行ったり、新規事業を立ち上げたりすることこそが、イノベーションです。

会社組織においても、今までとは違う新規事業をあれこれ立ち上げたり、もしくは買収したりして多角化経営をしても、それはイノベーションではありません。

会社の構造的変化をもたらすものがイノベーションなので、個人においてもポジションを上にすることこそが、イノベーションです。

イノベーションは、挑戦し続けることなので、目的と目標を明確にする必要があり、達成するためには、色々な障害を乗り越える必要があり、それこそが楽しみだと思う必要があります。

結局は、個人も組織も目的を実現するために、努力しし続けることこそを楽しむことが重要になります。

イノベーションを起こし、一緒に実現するまで改善を繰り返すのが当社の経営コンサルティングサービスの本質だと思います

以上

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最高のパートナーを目指し、チームコンサルティングしましょう。　〜顧客を考え、自己変化し、組織を再構築し、それができる仲間を作る〜

n-strategy — Mon, 11 Oct 2021 02:30:41 +0000

コンサルタントが独立せず組織で働く理由が何なのかを考えてみました。

これは、そもそもコンサルタントはサービスが属人化してしまうため少数精鋭でやっている企業が多くあります。
そんな中で、コンサルタントが組織に属する理由は何でしょうか。

私の気づいた事は、切磋琢磨できる仲間を作り、自らの成長組織の成長を通し、顧客の満足を高めること。これがコンサルタントが組織に属する理由だと考えます。

チームコンサルティングと言う言葉がここに当たるかと思います。

また、最高のパートナーを目指すと考えるコンサルタントは非常に多いと思います。私はこの言葉を逆の意味と捉えました。
要は最高のパートナーにそう簡単にはなれないからこそ、最高のパートナーを目指すと言う目標を掲げているのだと考えます。

これはチームコンサルティングも同じです。
その理由は、顧客は成果、変化をコンサルにも共できます。コンサルは月数回の訪問を通して組織の変化、成果を上げるための行動改善を促す必要があります。
これは非常に困難な問題です。だからこそ他のコンサルとの優位性を示すために最高のパートナーを目指すと掲げられていると考えます。

チームコンサルティングも同様です。コンサルの属人化してしまうが故にチームコンサルティングと言う考え方は、難しいです。
個人の能力次第でサービスの質量は変わってしまうからです。

だからこそ組織で動くコンサル会社は、チームコンサルティング最高のパートナーを目指すことになります。

いずれにしても、顧客は成果及び変化を求めてきます。これをチームとして解決するためには上記の2つは必要不可欠となります。

最高のパートナーを目指し、チームで頑張っていきましょう。

以上

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名古屋支社長

柴田　雄海

選ばれる理由を作る

n-strategy — Sun, 10 Oct 2021 02:27:07 +0000

顧客の求める価値を考えたことはありますでしょうか？

あくまで経営者でなく、サラリーマンとして働く身として、経営者としての考えを分かりきることは難しいかもしれませんが、推察することはできます。

あくまで日々の中での仮説検証は必要かと思いますが。

私の最近経験した中で、経営者の視点で物事を考えていなかったと言う事象がありました。

それは、顧客からのフィードバックをもらう段階でフィードバックをいただけなかった社員の方が誰かを把握していなかったということです。

そもそも、我々に対しフィードバックをしていただけなかった事になるため、自社への信頼、忠誠心が低い状態であり、顧客の社長としては、お願いしていて良いのか？となります。

そこでしなければならないことは、忠誠心を高めるために事前に出来ることはなかったかの改善と、これからどうしていくのかを考える事です。

その中で、我々がしなければいけないことは、まずフィードバックをいただけなかったかたの把握をし、そのような方に我々の活動を理解していただけるだけの説明をし、納得してもらう必要があります。

そこまでし、価値があると感じれば経営者も納得せざるを得ません。

相手の思考を自分ごととして考える（価値観共感）の必要性を感じました。

皆様も参考にしてください。

以上

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イノベーションとマーケティング

n-strategy — Wed, 04 Aug 2021 02:51:44 +0000

事業サイクルで、成長期の後半ごろに新たなイノベーションを仕掛けるのがタイミングとしてはベストだと思います。
常に、新しい価値となる製品やサービスの開発はイノベーションを仕掛ける上で大切です。戦略は優位性がある差別化が重要になりますが、製品、サービスとマーケットに分けて考える必要があります。

製品やサービスの優位性は、常に開発し続ける必要があります。既存の価値は価格が下がることを深く理解し、価値を進化し続けなければ、顧客や社会の変化に対応することができません。

マーケットについては、ニッチな場所から攻めて、ブランド力を高め、販売エリアを広げて行くことが大切です。有望なマーケットは人口動態が非常に重要になります。
当社が、海外進出を検討した当時、リーマンショックで当社の売上は一気に下がりました。今後の動向を考えると、下記の３つのキーワードになり、特に人口動態を考えると、日本は、シュリンクし行くので、新興国に販路を開拓して行くことが重要でした。

1 人口動態
2 グローバリゼーション
3 コンピュータリゼーション

当社は、最初は日系企業が一番多い、中国に進出したのですが、800万円の大赤字で失敗して３ヶ月で諦めてしまいました。そこで、中国の次に規模の大きいマーケットであるインドにフォーカスし、2007年４月に進出しました。当時は、インドに独立系の日系の会計事務所はなかったのです。
続いて一気に東南アジアやインド周辺国、中南米など２０ヵ国以上に拠点を広げたのです。

新しい技術や製品、サービスの開発及び新規顧客の開拓は非常に重要になります。

早く進出して、マーケットに対して、効率的にしっかりと行動することにより、先駆利益を獲得することができます。

次なるノベーションを仕掛けることを常に考えてPDCを回すことを仕組み化することは非常に重要です。良い戦略がなければ、組織は存続しないからです。

以上

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イノベーションを起こせるかはリーダーシップの問題

組織文化は戦略に勝る

持続的イノベーションと破壊的イノベーションについて

競合分析から戦略を考える

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