こんにちは。
東京コンサルティングファーム・ブラジルの田村彩紀です。
先週に引き続き、ブラジルでの人のマネジメントについて記載をいたします。
先週の分をご覧になっていない方は以下のURLよりご確認いただけると幸いです。
前回のブログでは、企業が抱える共通の問題は、
『人のマネジメント』に集約される、
また、その原因は、内部要因と外部要因の2種類があるということをお伝えいたしました。
外部要因について、マネジメントを小さくしたいと考えるが故に、
経験者を雇用するものの、なかなかミドルマネージャーが組織の中から生まれにくい、
という話の続きを、今回はお伝えしていきます。
まず、人の分類を、『心』と『技』の2軸グラフで考えていきます。
海外におけるマネジメントの手数を少なくするため、
経験者を雇用する傾向にあるのですが、
この経験者は、技の高い、つまりは知識やスキルのある人です。
この4象限でいう『職人』にあたり、
この人たちは賃金・給与が高いところに転職したくなりやすい傾向があります。
しかしながら、会社が本来一番欲しい人材は、技が高く心も高い、『エース』です。
この『エース』の枠にいる人材が、マネージャーになっていくのですが、
実際のところこの枠にいる人材が少ないというのが現状です。
その理由は、社員が会社に対するロイヤリティをなかなか高めていけない。
お金中心に働いてしまう。というのが考えられます。
『エース』の人材を育てていくためには、心（縦軸）の教育が必要になっていきます。
つまりは、会社へのロイヤリティを高めていくための仕組み作りであり、
なぜここで働くのか、というお金以外のモチベーションとなっていくことが重要です。
会社の“理念”や“ビジョン”に共感して働いてくれる人材
それが『幹部候補』になっていきます。
一方、この教育する仕組みがないと、例えば『新人』で入ってきた人材は、
『職人』の方に進み、辞めやすくなってしまいます。
そして、一度『職人』になってしまうと、
なかなか『エース』には上がっていきにくいということが考えられます。
そこで当社は、こういった現状を踏まえ、3つのルールを作っております。
次回はこの3つのルールがそれぞれ何であるか、
どんな意味を持つのかということについてお話いたします。
お読みくださりありがとうございます。
株式会社東京コンサルティングファーム・ブラジル拠点
田村彩紀
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